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    S’inspirer des startups quand on est une grande entreprise, est-ce nécessaire?

    Collaboration spéciale – Edouard Reinach, consultant en stratégies de transformation numérique d'Adviso, et Francis Devoy, directeur média numérique, analysent la nature fondamentale d’une startup, les aspects de cette dernière que les entreprises devraient essayer de copier (ou non) et comment passer de la volonté aux actes.

    De quoi s’inspirer? La fonction avant la forme

    Il existe deux concepts derrière le mot startup: la forme et la fonction. Pour un oiseau, par exemple, on peut reproduire la fonction (de voler), sans nécessairement reproduire la forme (le battement des ailes). Ainsi, nous avons des avions, inspirés des oiseaux, mais qui fonctionnent différemment. La même chose devrait être appliquée pour les entreprises souhaitant s’inspirer des startups.

    Un freelancer n’est pas une startup, pas plus que ne l’est une agence de design.

    «Une startup est à la recherche d’un modèle d’affaires à fort potentiel de croissance.»

    Une startup se distingue par une fonction bien précise: c’est une entreprise à la recherche d’un modèle d’affaires à fort potentiel de croissance. Comme le dit clairement Marc Andreessen: «Un nombre impressionnant de startups d’entreprises technologiques se sont retrouvées sur un marché légèrement différent de celui avec lequel elles ont commencé».

    C’est donc également une entreprise qui, par son épithète, admet la haute probabilité d’un destin tragique: la mort, faute d’avoir trouvé un modèle d’affaires viable. Cette destinée lui procure un biais opérationnel incroyable: toute son énergie vitale est mobilisée à la recherche d’une adéquation optimale entre sa proposition de valeur, sa méthode de création de valeur et le marché visé.

    «Les startups les plus fonctionnelles sont celles qui naviguent plus facilement à travers les situations ambiguës et l’incertitude décisionnelle.»

    De cet état découlent plusieurs forces inhérentes et particulièrement contre-intuitives pour une entreprise établie: la rapidité, la souplesse et une inclination naturelle à la prise de risques et de décision basée sur des informations hautement partielles ou incomplètes. Toute erreur ne tuant pas l’entreprise la rend nécessairement plus forte. On observe même le développement d’une sous-culture organisationnelle dans plusieurs startups afin d’accélérer le temps vers l’erreur (fail fast) et le retour sur erreur (return on error). Les startups les plus fonctionnelles sont celles qui naviguent plus facilement à travers les situations ambiguës et l’incertitude décisionnelle.

    Être en affaires et rentable. Un avantage majeur sur les startups de ce monde

    Dans l’histoire des entreprises cherchant à s’inspirer des startups, on retrouve d’abord des exemples d’inspiration de la forme: aires ouvertes, hiérarchies plus horizontales, culture #cool, terminologies d’affaires, image de marque, etc. Bien que cela soit plus accessible et facile, cela reste néanmoins illusoire et certaines entreprises en ont payé chèrement le prix en termes d’engagement des employés ou de leur performance générale.

    Comment imiter la fonction sans nécessairement imiter la forme?

    D’abord, il convient de prendre en compte la taille actuelle de l’entreprise et son degré de maturité technologique. La taille, en premier lieu, car elle est fonction de la vélocité de l’entreprise, à laquelle s’ajoute la maturité technologique car celle-ci, au même titre, est absolument nécessaire pour bénéficier d’économies d’échelle. Les plus grandes entreprises feront face à un défi d’inertie, là où les plus petites en auront un de ressources.

    «On ne juge ni n’entraîne pas de la même manière un coureur de sprint parallèlement à un coureur d’ultra-marathon.»

    Ainsi, les grandes entreprises auront intérêt à découpler l’unité ou le projet responsable d’engendrer cette transformation en cadrant différemment son rythme, ses objectifs d’affaires et les systèmes d’évaluation habituellement utilisés afin d’assurer à cette initiative une nature essentiellement différente de son entreprise porteuse. Pour les mêmes raisons, on ne juge ni n’entraîne pas de la même manière un coureur de sprint parallèlement à un coureur d’ultra-marathon.

    Les petites entreprises gagneront davantage à utiliser des méthodes de prototypage et des phases de tests, rendues possibles par la nature généralement plus simple de leur modèle d’affaires.

    Dans les deux cas, être une entreprise établie et non en démarrage représente un grand avantage face aux startups de ce monde… pourvu qu’une réflexion et les actions qui en découlent puissent être entamées relativement tôt! La fameuse perturbation (disruption) qu’engendre l’arrivée des startups dans de nombreuses industries n’est pas tant le résultat de la haute vélocité de ces dernières que du profond manque de remise en question et d’évolution du modèle d’affaires de ces premières. 

    Le paradoxe de la transformation

    «Le facteur humain aura également une incidence importante et, une fois de plus, il est possible de s’inspirer constructivement de la fonction startup

    Le facteur humain aura également une incidence importante et, une fois de plus, il est possible de s’inspirer constructivement de la fonction startup. S’il est parfois nécessaire d’aller chercher ces fameux «intrapreneurs» et de leur demander de piloter une initiative interne, de nombreux cas d’école dans le domaine montrent qu’il est encore plus important de structurer autour d’eux une équipe composée de personnes bien établies dans l’entreprise. 

    Ces intrapreneurs pourront user de leur crédibilité et d’une compréhension intuitive des équipes qui composent cette organisation afin de tirer partie efficacement de ces ressources, mais aussi parce qu’elles ont déjà fait leurs preuves au sein de l’organisation et bénéficient donc d’un plus haut degré de confiance de la direction, dans un contexte qui sera particulièrement ambigu et incertain. 

    L’utilisation de ces ressources est l’élément le plus paradoxal d’une stratégie d’évolution radicale, puisque ces ressources occupent leur position exactement pour leur habileté à assurer la continuité et la croissance du modèle d’affaires traditionnel.

    C’est ici que le cadre opérationnel a également son importance. Demander à des gens d’agir en entrepreneur sans une structure de risques et récompenses idoines est un non-sens. Mais le cadre opérationnel demande aussi un certain niveau d’accompagnement des ressources afin de les encourager à changer certaines habitudes liées à leurs traditions corporatives. À ce stade, un membre extérieur peut être appelé à remplir le rôle de chef d’orchestre, le cas échéant.

    Dans tous les cas, une excellente posture stratégique à adopter est de considérer le processus comme non-déterministe et d’en gérer l’ensemble de manière structurée à travers un cycle d’hypothèses, de préparation de la mesure, d’expérimentation et d’évaluation de la mesure, et non pas en fonction d’un résultat final, ferme et connu d’avance.

    Pour ce faire, les ambitieux gestionnaires décidant de se lancer dans ce processus d’exploration n’auront d’autre choix que de libérer du temps et changer les contextes, outils et lieux de réflexion pour les équipes impliquées. Ils devront également encourager la récolte d’informations informelles auprès de ressources variées, telles que les usagers du produit ou service, les personnes en charge de la relation client ou même le superviseur de ligne dans une usine manufacturière. 

    Au final, ils gagneront à transformer l’aversion au risque en aversion aux regrets, c’est-à-dire d’encourager les parties prenantes à considérer les risques à long terme sous l’angle de «Si un jour ça va mal, pourquoi? Et que regretterons-nous de ne pas avoir fait?» en opposition au plus traditionnel «Si un jour ça va très bien, pourquoi? Et comment peut-on s’y rendre?».

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    Cet article est tiré de Ctrl+A, un balado sur la stratégie numérique. Pour retrouver les autres épisodes, cliquez ici

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    À propos des auteurs:  

    Francis Devoy

    Cumulant plus de 5 ans d’expérience dans le domaine des médias numériques, Francis possède toutes les compétences requises afin de créer des stratégies performantes permettant de créer des actifs numériques durables. Son esprit analytique et sa grande créativité contribuent au succès des annonceurs avec qui il a collaboré au courant des dernières années.

    Edouard Reinach

    Récemment consultant auprès de différentes startups d'ici et d'ailleurs, il s'attaque aux défis d'affaires des clients d'Adviso grâce à un parcours généraliste dans plusieurs domaines. Ayant travaillé en créativité technologique et en analyse de donnée et innovation commerciale, Edouard possède une capacité singulière à identifier des solutions originales à des problématiques complexes. La qualité du parcours d'Edouard a été plusieurs fois reconnue à travers différents concours nationaux et internationaux. 

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    Photo: AbsolutVision pour Unsplash