Coveo: «Notre taux de rétention atteint un sommet historique»

Quelle était la situation à la mise sur pied de votre plan?

Coveo grandit en moyenne de 40% par année. En cinq ans, nous sommes passés d’une entreprise de Québec avec des petits bureaux satellites à une organisation d’envergure comptant désormais deux antennes principales (Québec et Montréal), ainsi que des succursales importantes à Londres et à San Francisco. Cette croissance, uniquement organique, apporte son lot de défis en matière de ressources humaines.

Nous sommes en concurrence avec Google, IBM et autres géants pour les gens de talent que nous recherchons, mais même pour ceux travaillant déjà chez nous. Au début de 2016, notre équipe des ressources humaines a noté différents enjeux. Par exemple, l’information circulait moins bien à l’interne. Ou encore, les employés des bureaux plus éloignés se sentaient parfois exclus.

«Nous sommes en concurrence avec Google, IBM et autres géants pour les gens de talent que nous recherchons.»

Nous n’avons pas attendu que ces situations deviennent de véritables problèmes. Il fallait un plan solide. Donc, nous avons fixé des objectifs qui s’alignaient avec notre réalité d’affaires tout en s’inscrivant dans l’intérêt de nos employés. Cela s’est traduit sous la forme d’un plan comportant une douzaine de mesures autour de trois axes: recrutement, intégration et rétention.

En quoi consistent ces mesures?

Nous avons entre autres doublé notre équipe de recrutement et notre nombre de stagiaires ces deux dernières années. Les stages constituent un outil de recrutement important. De plus, dans l’optique de démontrer aux étudiants qu’il n’est pas nécessaire de s’exiler à Silicon Valley, nous contribuons au cursus des cours aux universités Laval et de Sherbrooke, et à l’École de technologie supérieure.  

«Dans les trois mois suivant son embauche, tout nouvel employé est inscrit à un processus d'accueil de trois jours.» 

Côté intégration, dans les trois mois qui suivent son embauche, tout nouvel employé est inscrit à un processus d’accueil de trois jours durant lequel les recrues de partout se réunissent au siège social de Québec pour des formations et des activités sociales. Les deux premières journées sont consacrées à assimiler l’information nécessaire pour devenir pleinement membre de la famille Coveo: valeurs, produits, etc. La troisième est réservée à des ateliers d’équipe au cours desquels chacun prépare une présentation démontrant qu’il comprend ce qu’est Coveo.
Après 30 jours, tout nouvel employé bénéficie d’une rencontre de suivi avec un représentant des ressources humaines. Après 90 jours, il reçoit une évaluation complète. Depuis son implantation au début de 2017, cette mesure a réduit le temps d’intégration et a amélioré la rétention dans la première année. 
Enfin, à ce dernier chapitre, après l’ouverture de notre bureau montréalais en janvier 2017, nous avons rénové notre siège social de Québec. On y trouve maintenant un équilibre entre espaces ouverts et salles fermées, en plus d’éléments divers: lounge, stations de café, tables de billard et de babyfoot, sofas, banquettes et «bean bags». Nous avons aussi déménagé d’étage à Montréal et investi cinq millions$ dans la rénovation de la gare Windsor.

Presque quatre ans après sa mise en place, quels sont les résultats générés par votre plan?

Nous prenons fréquemment des mesures en temps réel dans le but d’en évaluer la pertinence. Les résultats correspondent pleinement à nos objectifs. Par exemple, notre taux de rétention atteint un sommet historique.

Cela dit, un tel plan est évolutif. D’une part, parce qu’il doit tenir compte des spécificités locales de notre personnel des bureaux hors du Québec. D’autre part, parce que les aspirations d’un ingénieur sont différentes de celles d’un employé aux ventes. Il faut donc sans cesse en revoir des composantes dans un but de raffinement.

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En couverture: l'équipe de Coveo reçoit son prix de PME de l'année lors du dernier concours Mercuriades. Le jury a entre autres été séduit par son plan d'action interne.