Nouveau cet été: les formations Index-Design dans un monde en transformation

 

Une offre de formations guidée par 3 thèmes: design et bien-être; écodesign; gestion de la transformation et de l'innovation

L’apport du design sur la santé collective et individuelle est aujourd’hui davantage reconnu et la crise actuelle pousse à repenser les manières d’occuper l’espace et d’interagir avec l’environnement, les deux grands sujets du design.

Par le biais de ses formations, Index-Design outille les entreprises et les professionnels de l’industrie de l’architecture et du design qui veulent jouer un rôle significatif dans un monde post-pandémique en proposant une programmation de formations en ligne dont l’élaboration est guidée par trois grands thèmes : design et bien-être, écodesign et gestion de la transformation et de l’innovation.

Des experts reconnus, pour accompagner la transformation des entreprises

Les sujets de ces classes virtuelles dont le contenu est orienté vers les objectifs des participants adresseront la conception et la transformation des espaces résidentiels, publics, commerciaux, corporatifs et urbains, ainsi que les opportunités et défis actuels pour l’architecte et le designer ou tout responsable en entreprise souhaitant transformer des espaces. 

Des cas concrets, les innovations et les meilleures pratiques en matière d'aménagement

Les 4 premières classes disponibles maintenant (places limitées) :

  Aménager la rue en tant qu'espace public — une question d'équilibre. Expert : Samir Admo, Directeur, Milieux de vie et Placemaking, Ædifica. Le 13 juillet.

Une demi-journée pour se familiariser avec diverses approches mises en œuvre, pré-COVID et post-COVID, pour la requalification temporaire des rues et réfléchir ensemble à l’aménagement de la rue en tant qu’espace public transitoire ou permanent tout en privilégiant une approche participative et collaborative. Voir les objectifs et le programme / s’inscrire

  Envisager la conception de bureaux post-pandémie: techniques et outils. Experte : Mélanie Boivin, Designer d’intérieur Sénior, BDI. Les 14 juillet et 19 août.

Une demi-journée pour comprendre comment réaliser un plan de réintégration des équipes au bureau, identifier les modèles d’aménagements appropriés à long terme et identifier le modèle d’aménagement approprié pour son entreprise ou ses clients. Voir les objectifs et le programme / s’inscrire

  Au-delà de la distanciation : conjuguer WELL et expertise médicale pour développer des espaces de travail sains et performants. Experte : Mélanie Pitre, Directrice développement durable, Ædifica. Les 15 juillet et 20 août.

Une demi-journée pour comprendre les principes de la certification WELL et les impacts positifs en milieu de travail. À décourvir: comment ce programme de certification peut offrir une stratégie résiliente d’aménagement et assurer le maintien de la performance dans le temps. Voir les objectifs et le programme / s’inscrire

  Profiter de la période actuelle pour (ré)aménager des environnements de travail performants grâce à la conception intégrée. Expert : François Cantin – Directeur avant-garde et chargé de projet, Coarchitecture. Les 16 juillet et 18 août.

Une demi-journée pour en apprendre davantage sur le concept de milieux de travail axés sur les activités (MTAA) et comprendre comment le processus de conception intégré (PCI) peut supporter la création d’environnement de travail à valeur ajoutée tout en contribuant à la gestion du changement au sein des organisations. Voir les objectifs et le programme / s’inscrire

Une méthode reconnue, axée sur la mise en pratique

Que vous soyez patron, employé, designer indépendant ou stagiaire en architecture, le développement professionnel est plus que jamais le moyen de vous préparer pour la reprise des activités.

Coproduites avec l’expertise des Formations Infopresse, qui accompagne les entreprises dans le développement de compétences professionnelles depuis près de 10 ans, les classes virtuelles Index-Design sont proposées en formats 3 ou 7 heures, avec une pédagogie élaborée pour maximiser la participation et les interactions avec le formateur et les participants. Elles sont accréditées par l’APDIQ et reconnues par la SOFEDUC, un moyen standardisé de reconnaissance des unités d'éducation continues. 

Cette crise montre plus que jamais la nécessité de savoir s’adapter, parfois se réinventer et donc de se former en permanence. Saisissez l’opportunité de développer vos connaissances cet été.

De plus, une mesure du Gouvernement du Québec vous permet d'obtenir jusqu'à 50% des frais remboursés ainsi qu'une partie du salaire de l'employé pour l'organisation d'activités de formations. Détails iciVoici notre NEQ pour faciliter vos demandes de subvention: 1170989462. Numéro de certificat en tant qu'organisme formateur accrédité par la CPMT : 0059466. 

Photo couverture : de gauche à droite, Mélanie Pitre, Samir Admo, Mélanie Boivin, François Cantin. 

Avec son réseau d'experts-formateurs, Infopresse vous offre des discussions en direct pour apporter des réponses concrètes à vos préoccupations professionnelles.  Arnaud Granata, président d'Infopresse, s'entretient avec les experts des Formations Infopresse et invite tous les participants à poser leurs questions en temps réel. 

La prochaine capsule-formation gratuite et en direct "Conseils d'experts":

Conseils d'expert: comment innover en intégrant l’impact social dans ses stratégies d’affaires? – Mickaël Carlier, président de Novae – 23 avril à 10h00 ⇒ Inscrivez-vous

                                         

Ces nouveaux rendez-vous ouverts à tous offrent un accès privilégié à nos experts et sont l'occasion de faire le point ensemble, sur les sujets de l'heure. Inscrivez-vous dès maintenant, posez vos questions et devenez un leader dans votre organisation. 

Pour aller plus loin, découvrez la prochaine formation de Mickaël Carlier: 

​Toutes les formations Infopresse sont admissibles au programme d'aide PACME-COVID-19, qui vous permet d'obtenir jusqu'à 100 000$ avant le 30 septembre pour l'organisation d'activités de formations, plus de détails ici

Infopresse propose la formation Positionner l'impact sociétal au cœur de sa stratégie d'affaires, en collaboration avec Novae. Pour plus d'informations, cliquez ici

On parle beaucoup de l’engagement des marques et de la nécessité grandissante de se doter d’une culture d’affaires en phase avec les réalités sociétales et environnementales. Comment la stratégie à impact peut-elle répondre à ces enjeux?

«Nous sommes passés d'une thématique très RP à un modèle transversal imbriqué dans une stratégie d'affaires.»

Si la stratégie à impact était considérée, il y a une quinzaine d’années, comme un plus, il est désormais impératif que les entreprises l’intègrent dans leur organisation. Nous sommes en effet passé d’une thématique très relations publiques, très communication, à un modèle directement imbriqué dans les stratégies d’affaires, qui se répercute tant à l’interne qu’à l’externe. La stratégie à impact, c'est une culture qu’on décide de mettre en place dans l’entreprise pour s’assurer d’amorcer un processus d’innovation sociétale et environnementale qui sera ensuite déployée dans l’ensemble des départements.

Auparavant, faire les choses correctement représentait un bénéfice, une valeur ajoutée à l’entreprise. Aujourd’hui, c'est un impératif. Si une compagnie ne fait pas évoluer son modèle, les impacts peuvent être très négatifs. Employés comme consommateurs attendent d’une entreprise qu’elle s’engage en faveur d’actions sociétales et environnementales. Si une compagnie veut se positionner, elle doit mettre en place une stratégie et transformer ces défis en opportunités.

Mettre en place une stratégie à impact est aussi une affaire de crédibilité. Une structure qui se définit comme innovante ne peut pas attendre de se faire rappeler à l’ordre par la loi pour se conformer  à certaines règles.

Quelles grandes questions doit se poser une entreprise au moment de mettre en place une stratégie à impact?

Dans un premier temps, elle doit s’interroger sur son positionnement. Comment est-elle perçue sur le marché vis-à-vis de la concurrence, de sa communauté, de ses partenaires ou de ses fournisseurs? Ensuite, elle doit réfléchir à sa dimension RH. Comment est-elle vue par ses employés? Qu’en est-il de sa marque employeur? Est-elle attractive?

«Une entreprise ne peut pas se dire respectueuse de l'environnement et ne pas proposer de politique de gestion de ses déchets.»

De nombreuses entreprises sont aujourd’hui sans une logique de réaction sur ces sujets. Mettre en place une stratégie permet justement d’identifier les innovations d’affaires à impact, de prioriser et de mettre en place un plan cohérent, à l’interne comme à l’externe. Par exemple, une entreprise ne peut pas se dire respectueuse de l’environnement et, dans le même temps, ne pas proposer de politique de gestion des déchets à l’interne.

Quelle est l’importance de la formation dans la mise en place d’une stratégie à impact?

Les gestionnaires et décideurs ont besoin d’être éclairés sur les fondamentaux de la stratégie à impact, d’avoir une vision précise de ces notions, illustrée par des bonnes pratiques. Pourquoi adopter une stratégie d’affaires à impact? Quel est mon impact sociétal? Comment intégrer cette stratégie dans mes prises de décisions? Les questions sont nombreuses et la formation est un bon moyen d’y répondre.

Il est également nécessaire pour les gestionnaires et les décideurs de faire le point sur les nombreuses normes, logos et certifications qui existent et leur application. L’idée n’est pas de dire que l’une est meilleure ou plus populaire que l’autre, mais de cibler celle qui est la plus adaptée aux besoins de l’entreprise.

La formation amène un cadre de réflexion permettant de saisir les outils et les références nécessaires dans un processus d’innovation afin de les intégrer dans les processus décisionnels d’une organisation.

Pour découvrir la formation Positionner l'impact sociétal au cœur de sa stratégie d'affaires, cliquez ici

En couverture, de gauche à droite: Mickaël Carlier et Matthieu Salou.

damien lefebvre

valtech

«En 2030, nous rirons de la façon dont nous utilisions le numérique. En 2030, nous n’utiliserons plus Google mais Google Voix, nous aurons des AirPods miniatures qui nous permettront d’interagir avec les machines. Bien entendu, cela fera bien longtemps que nous n’aurons pas vu un billet de banque. En 2030, nous voyagerons beaucoup moins car les hologrammes nous permettront de nous déplacer virtuellement, et la taxe sur le carbone nous incitera à réduire notre empreinte environnementale. Enfin, en 2030, mon assistant s’occupera d’organiser les soupers entre amis et d’identifier la meilleure plage horaire pour faire une partie de GTA en VR», dit Damien Lefebvre, vice-président exécutif de Valtech en Amérique du Nord.

 

Des magasins dynamiques et connectés

«Les consommateurs ne vont plus en magasin pour les mêmes raisons qu’avant. Au-delà de sa fonction transactionnelle, le magasin se transforme en un espace qui permet de faire vivre l’expérience d’une marque, de créer une relation plus intime avec le consommateur et d'offrir un espace de tests et d’expérimentation.

«D'ici 2023, on assistera à 850 ouvertures de boutiques physiques par des pureplayers.»

Même les centres commerciaux deviennent des destinations d’expérience. Citons notamment le American Dream Mall, qui a ouvert ses portes fin 2019, avec 55% de l’espace alloué à l’expérientiel. De plus en plus de digital natives optent pour l’ouverture d’un espace physique, temporaire ou permanent. Selon JLL, d’ici 2023, on assistera à 850 ouvertures de boutiques physiques par des pureplayers. Nous avons longtemps pensé le e-commerce et les boutiques comme des concurrents, mais nous commençons à voir que l’un ne peut pas vivre sans l’autre.

Nous observons une nouvelle stratégie d’implantation des boutiques: la multiplication des pop-up, des espaces plus petits et modulables, et un retour vers le commerce de proximité. Il faut s’attendre à une multiplication des modèles Amazon Go. D’ici 2025, les retailers utiliseront l’IA pour répliquer l’assistance personnelle dans un contexte de self-service.

La commodité est la clé. Cela signifie que le local sera en tandem avec les achats en ligne. Les personnes aiment encore toucher, sentir et essayer des produits avant d’acheter. Les détaillants vont donc intensifier leur présence au-delà des zones commerciales traditionnelles, avec des magasins qui reflètent la communauté locale et se concentrent sur le service et l’expérience.

Enfin, les boutiques seront plus intelligentes grâce à l’implantation de technologies. La robotique, l’essor de l’iOT et l’IA vont simplifier et automatiser la gestion de boutiques. Ces avancées vont garantir une communication et une transmission d’information de plus en plus rapide, adéquate et pertinente.»

La voix bouscule notre quotidien

«Dès 2020, 30% des recherches seront réalisées sans interface, par la voix.»

«Depuis un certain temps, la tendance s’annonce et se démocratise mais, en 2020, l’utilisation de la voix deviendra la norme et pénétrera toutes les industries. Dans le même temps, la technologie va devenir plus performante et intelligente. Le marketing conversationnel va générer de nombreuses opportunités en termes de communications plus personnalisées et profondes, la voix va remplacer les doigts en tant que nouvelle interface et sera plus puissante en tant que composante intégrée de systèmes multi-sensoriels. Assistants vocaux au travail, nouvelles plateformes de jeux intégrant la technologie vocale et traduction en temps réel sont autant d’exemples qui bousculeront notre quotidien.

En outre, la voix transformera les comportements de recherche. Pour les marques, les points de contact vont se transformer en point d’écoute. Selon Gartner, dès 2020, 30% des recherches seront réalisées sans interface, par la voix. Selon Juniper Research, les revenus publicitaires basés sur la voix pourraient atteindre 19 milliards de dollars d’ici 2022.»

L'explosion du «social commerce»

«Selon Lina Zarate, stratège numérique à Valtech, les canaux sociaux deviennent essentiels pour les entreprises et les marques dans la création d’expériences fluides et personnalisées pour leurs clients. En Asie, WeChat a profondément modifié tous les aspects du shopping en mêlant retail physique et en ligne autour d’expériences ludiques. Par ailleurs, Taobao Live a contribué à l’émergence du livestream shopping.

«Aujourd’hui, 80% des utilisateurs Instagram utilisent la plateforme dans leurs décisions d’achats.»

Les principales plateformes, notamment Instagram, Facebook, Pinterest et Snapchat, ont amélioré leurs offres de commerce dans l’espoir de devenir des plateformes commerciales. Aujourd’hui, 80% des utilisateurs Instagram utilisent la plateforme dans leurs décisions d’achats, Facebook se recentre autour du commerce via des outils monétaires et TikTok et YouTube ajoutent petit à petit des fonctionnalités pour intégrer des produits achetables.

La génération Z façonne le futur du commerce, social et instantané. Les marques de luxe, longtemps en retard dans leur digitalisation, réinventent leur stratégie au travers des réseaux sociaux. Les marques créent des filtres, des jeux pour engager leur cible. Enfin, l’émergence d’avatars de marques et des influenceurs virtuels devrait se poursuivre.»

Valtech propose des Formations Infopresse. Pour plus d'informations, cliquez ici

Découvrez les tendances 2020 en ressources humaines, média, design, numérique, marketing et communication en cliquant sur ce lien.

Infopresse lance son nouveau catalogue de formations et complète son offre à destination des professionnels du Québec. Parmi les nouveautés à ne pas manquer en 2020: 30 nouvelles formations et 85 actualisées, 2 programmes de certification, des classes virtuelles, des conférences et des séminaires sur mesure en entreprise dans les domaines des communications, du marketing, des médias, du développement d’affaires, de la gestion et du leadership.

arnaud granata

infopresse

«Forte de 35 ans d’expertise et toujours à l’avant-plan des tendances, l’équipe d’Infopresse a élaboré une méthode de travail adaptée aux besoins et aux exigences des acteurs de l’industrie, différenciant ainsi son offre des programmes de formation plus conventionnels. En petits groupes de 15 personnes maximum, en classe ou en entreprise, les formations Infopresse sont un mélange d’enseignements théoriques et pratiques procurant des outils et des notions applicables immédiatement. Cette nouvelle programmation s'inscrit dans le cadre de l'évolution de la mission de l'entreprise autour de la formation professionnelle et du développement des compétences», dit Arnaud Granata, président d’Infopresse.

 

Conception – Identité visuelle: Gauthier

Plus de 300 formations au programme

65 formateurs actifs et experts dans leur domaine.

Les profondes transformations que connaissent les entreprises nécessitent le développement de nouvelles compétences. Pour y répondre, ces 300 formations sont organisées en quatre thématiques: communication-marketing, gestion et ressources humaines, numérique et innovation. Elles seront assurées par 65 formateurs, actifs et experts dans leur domaine. Par ailleurs, toutes sont certifiées par la SOFEDUC, organisme en charge d’accréditer les organisations aptes à émettre des UEC (unités d’éducation continue). Cette distinction certifie de la qualité de haut niveau des formations proposées.

2 programmes de certification

En 2020, Infopresse s’allie avec deux organisations expertes dans leurs domaines afin de proposer pour la première fois des programmes de certification composés de quatre formations complémentaires.

Infopresse s'allie avec Adviso et Sept24.

Avec Adviso, Infopresse lance un programme de certification numérique dédié aux gestionnaires en charge des leviers numériques de leur organisation. À travers ce nouveau parcours de formations, les participants seront amenés à travailler sur leur modèle d’affaires afin d’identifier les liens qui existent avec le marketing numérique. Ils obtiendront les clés nécessaires pour bâtir une stratégie numérique personnalisée, à la hauteur des enjeux de leur entreprise.

Infopresse s’allie aussi avec Sept24 pour proposer un programme de certification en marketing RH. Ce dernier permet de s’outiller pour faire face à la pénurie de talents et mieux répondre aux diverses problématiques en ressources humaines.

Des classes virtuelles pour suivre les formations à distance

Infopresse permet aux professionnels d’accéder en direct aux formations d’où qu’ils soient au Québec, à partir de la maison ou du bureau. La diffusion en direct permet aux participants de poser toutes leurs questions au formateur par l’entremise d’un modérateur et de recevoir une réponse instantanée.

Interactives, ces classes virtuelles permettent également aux participants d’échanger avec les autres professionnels connectés via des salles de discussion.

Consultez et téléchargez le catalogue des Formations Infopresse 2020 ici. 

 

CONCEPTION – IDENTITÉ VISUELLE: GAUTHIER

 

CONCEPTION – IDENTITÉ VISUELLE: GAUTHIER

Conception – Identité visuelle: Gauthier 
Photos: Jean-Sébastien Dénommé
 

Table ronde
Que veulent les annonceurs?

Qu’est-ce qui préoccupe les marques et quels sont leurs besoins?  

Marie-Caudel Lalonde, directrice principale, stratégie et communication-marketing de Loto-Québec, Alain Tadros, vice-président marketing de Metro et Jonathan Gendreau, vice-président marketing et stratégie numérique de BMR (en couverture) discutent de leurs enjeux véritables et des souhaits qu'ils ont pour l'avenir.

Quel type de contenu désirent-ils mettre de l’avant? Quel genre d'environnement cherchent-is? Sont-ils intéressés par les podcasts et les nouvelles applications?  Quels sont chez chacun les formats les plus performants? Quel type de collaboration désirent-ils mettre en place? Et qu’en est-il de leur responsabilité sociale?

La table ronde, présentée par Bell Média, sera animée par Chloé Boissonnault, directrice générale nationale, communications-marketing de Bell Média Ventes.

Grande entrevue
Newsy, de numérique à traditionnel: succès et concessions

bLAKE sABATINELLI

pdg, nEWSY

Fondée en 2008, la chaîne d’information numérique Newsy s’est lancée, en

2017, dans un nouvel écosystème dit traditionnel: la télé. Maintenant offerte sur les principales plateformes vidéo par câble et en streaming (notamment Verizon, Comcast, AT&T, Apple TV et Hulu), Newsy rejoint en 2019 plus de 40 millions de foyers américains. Ce qui en fait, selon le média américain Cablefax, le réseau d'information qui connaît actuellement la croissance la plus rapide en Amérique.

Aux états-unis, Newsy est le réseau d'information qui connaît actuellement la croissance la plus rapide.

Quels sont les défis soulevés par ce nouvel environnement plus traditionnel pour ce média de nouvelle génération? Comment mesurer, analyser et déterminer les coûts et retombées publicitaires lorsqu’il n’existe pas de modèles d’attribution ayant fait leurs preuves?

Au cours de cette grande entrevue, Blake Sabatinelli, PDG de Newsy, discute des enjeux de passer du numérique au traditionnel et des solutions qu'il a mises en place pour permettre à son entreprise de mieux répondre aux besoins des annonceurs.

Table ronde
Médias innovants: des pistes de solution à adopter?

Innovation, audace et diversification sont des qualités dont doivent faire preuve les médias d’aujourd’hui. À l'occasion de cette table ronde, des médias d'ici aux pratiques différentes partagent leur meilleurs coups et leurs moins bons. Comment ont-il construit leur audience? Sur quelles stratégies de distribution misent-ils? Quelles nouvelles opportunités proposent-ils aux marques? De l’incertitude naîtrait-il les meilleures idées? 

cHARLES lAPOINTE, éLIANE cADIEUX, sYLVAIN cHAMBERLAND

Avec Sylvain Chamberland, président du groupe Arsenal Média, qui possède des stations de radio à travers le Québec, en plus de sites web d'information et de cuisine, Charles Lapointe, fondateur de Narcity Media, dont les blogues Narcity et Mtlblog rejoignent 9 millions de Canadiens mensuellement et Éliane Cadieux, cofondatrice du média Beside, qui propose un magazine semestriel, en plus d'une plateforme numérique où sont offerts des dossiers d’actualité, des séries originales, des éditoriaux et des podcasts, ainsi que plus récemment un festival de plein air et des habitations, les Beside cabins.

Tendances
Les nouveaux modèles qui dessinent l'avenir

Quelles innovations apparaissent dans l'univers des médias à l’international?

Estelle mETAYER

cOMPÉTIA

Quelles technologies devraient attirer notre attention? Comment bâtira-t-on une marque en 2025? Quels sont les joueurs à suivre? 

Comment bâtira-t-on une marque en 2025? 

En conférence d'ouverture, Estelle Métayer, présidente de Compétia et experte en repérage des tendances à travers le monde, fera le bilan des plus récents modèles d'affaires observés dans l'univers des médias et partagera sa vision du secteur. 

Expertise
Médias numériques: comment votre budget est-il réellement investi?

jEAN-fRANÇOIS rENAUD

aDVISO

Les annonceurs canadiens auront investi en 2019 plus de la moitié de leur budget média en numérique, et cette tendance ne semble pas vouloir ralentir. Les méthodes d'achat, de ciblage et de mesure se multiplient, ce qui peut faire en sorte qu'on ait du mal à s'y retrouver.

Comment y voir plus clair? Jean-François Renaud, associé et cofondateur d'Adviso, décortique les fameux tech fees et les rouages de la publicité numérique.

 

 

Pour en savoir plus, cliquez ici.

En couverture: de gauche à droite, Marie-Claudel Lalonde, Alain Tadros et Jonathan Geandreau

Plateforme(s), le Sommet québécois des médias, est une initiative d'Infopresse, tenu en collaboration avec le Conseil des directeurs média du Québec (CDMQ) et l'Association canadienne des annonceurs (ACA), ainsi que son partenaire associé Bell Média et ses partenaires événement Nespresso, Le Devoir, Camellia Sinensis et Numerator.

Anne-Marie Leclair est associée et vice-présidente, innovation, de Lg2.

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Arnaud Granata  Le mot innovation est utilisé un peu à toutes les sauces. Quelle définition lui donnez-vous?

Anne-Marie Leclair – L’innovation, c’est créer quelque chose qui n’existe pas, mais qui va répondre à un besoin d’une masse critique. Elle n’est pas exclusivement technologique. Souvent, pour innover, l'on mélange des choses qu’on n’aurait jamais cru amalgamer auparavant.

Auriez-vous un exemple concret d’une innovation majeure qui correspond à la définition que vous lui donnez?

Oui: un concept présenté au Festival international de la créativité de Cannes il y a quelques années. En Inde, les enfants peuvent attraper des maladies à l’école, car ils mangent avec leurs mains mal lavées pendant l’heure du dîner. On dit que plus d’un million d’enfants en meurent chaque année. Mais que font aussi les enfants à l’école? Ils écrivent sur de petits tableaux noirs avec de la craie. Alors, qu’est-ce qu’un fabricant de savon a fait? Il a ajouté du savon dans la craie. Comme les enfants ont toujours les mains blanches à la fin de la matinée, ils mettent le bout de leurs doigts sous l’eau pour enlever la craie. Et comme ça se met à mousser, ils trouvent ça drôle et plongent leurs mains entières sous l’eau. Ce que ce concept a démontré, c’est que l’innovation, ça se passe beaucoup par l’observation et la compréhension du comportement humain. Dans l’exemple indien, l'on a sauvé des millions de vies sans changer le comportement des enfants, mais en amalgamant deux choses. Cette idée peu coûteuse n’a pas nécessité d’études ni de recherche et développement, parce qu’elle répondait à un problème de société par l’observation.

LE CRITÈRE NUMÉRO UN POUR ÊTRE UN BON INNOVATEUR, C’EST D’ÊTRE CAPABLE DE S’OUBLIER ET DE SE METTRE DANS LA PEAU DES CONSOMMATEURS.

Pourquoi est-ce important selon vous, d’innover  ou d’employer ce mot  pour vos clients?

Plusieurs ont un portfolio de produits qui arrivent à maturité et dont les ventes stagnent. Ils voient l’arrivée d’une concurrence attrayante et féroce, tout en constatant qu’ils n’ont pas un pipeline d’innovation. Cependant, ils savent qu’innover est nécessaire pour leur croissance, mais ils se mettent aussi en tête quatre freins à l’innovation: ça coûte une fortune, on ne sait pas comment faire, ça prend du temps et le risque de non-viabilité est trop élevé. Notre défi, c’est d’être capables d’abaisser ces freins en offrant quelque chose accessible et qui répond vraiment à un besoin d’une masse critique.

Dans ces entreprises, on peut présumer qu’historiquement, la fonction de l’innovation est au cœur même de leur marketing à l’interne?

Justement, c’est un piège à éviter. L’innovation ne devrait pas venir du marketing dans une entreprise, mais plutôt de la recherche et du développement. Notre nouveau défi, en agence, c’est que même si le service du marketing est notre porte d’entrée chez nos clients, nous devons les convaincre d’intégrer l’innovation dans leurs plans d’affaires, puis de la budgétiser, mais sans réduire la portion du budget réservée au marketing, parce qu’il en a besoin.

Dans le fond, ce que vous faites, ce n’est même plus de la publicité.

C’est vrai, ce n’est plus de la publicité. On invente des produits et des services. On peut même faire de la modélisation d’affaires.

Pourquoi aller au-delà de la pub? Elle n’est plus suffisante?

Je pense que la publicité, dans l’industrie des communications-marketing, n’est plus toujours nécessaire. On voit un transfert dans différentes disciplines ou dans le numérique. En fait, il y a un transfert d’argent de la publicité traditionnelle vers différents nouveaux outils, notamment des applications. Mais une application, ce n’est plus des communications-marketing. Les agences doivent donc se diversifier. Certaines s’orientent vers l’architecture, parce que l’expérience de marque prend d’autres formes que juste des communications publicitaires. D’autres vers le design de produits et de services. Créer une tasse qui se chauffe toute seule, écrire avec un stylo qui a une texture particulière, ouvrir un emballage, tout ça, ce sont des expériences de marques. L’innovation peut donc se trouver dans l’emballage, dans le goût ou même dans la distribution et les données. Elle peut prendre différentes formes, en fonction des besoins de nos clients. Qu’est-ce qui va répondre à un besoin ou à un désir? Qu’est-ce qui va abaisser un irritant dans le marché? Qu’est-ce qui fera en sorte de susciter un nouveau désir? L’innovation peut répondre à ces questions.

Qu’est-ce qui fait qu’une agence de publicité est bien placée pour le faire?

Le dénominateur commun de ceux qui savent bien faire de l’innovation est la connaissance de l’utilisateur final. On n’innove pas avec un objectif. On innove avec un problème ou une occasion de marché. Plus le problème est gros et complexe, plus le résultat est intéressant. Chez Lg2, ça fait presque 30 ans qu’on fait de l’empathie à l’égard de l’utilisateur final en créant des campagnes qui génèrent des résultats d’affaires. Le critère numéro un pour être un bon innovateur, c’est d’être capable de s’oublier et de se mettre dans la peau des consommateurs. C’est pour eux qu’on innove. La formule mise en place pour innover fonctionne bien. Ça ne se fait pas en circuit fermé dans l’agence. On embauche des experts externes sur mesure, en fonction de l’industrie et du problème à régler: médecin, ingénieur, pompier, chimiste alimentaire, urbaniste…

Comment implante-t-on une culture de l’innovation dans une entreprise?

Je pense que la haute direction doit y croire et y consacrer une partie de son budget. Sinon, elle va voir ça comme une dépense plutôt qu’un investissement, et chaque fois qu’on voudra mettre en place un incubateur ou un exercice, ce sera un échec. Elle doit donc adopter une vision à long terme et changer ses indicateurs de performance en conséquence. On ne peut plus regarder les résultats à court terme. En moyenne, ça prend de 18 mois à deux ans pour élaborer un produit de grande consommation, créer son prototype et le mettre un marché. Ce qu’on doit retenir, c’est qu’il faut de la curiosité et de la passion pour innover. Il faut que les gens, dans l’entreprise, acceptent de ne pas faire les choses comme d’habitude. S’ils n’ont pas la passion, ils vont voir ça comme un fardeau. Quand on se bute continuellement à un «non, on ne fait pas ça comme ça d’habitude», on ne peut pas faire avancer un dossier d’innovation.

Dans les grandes entreprises, parfois centenaires, comment arrive-t-on à faire les choses autrement? C’est un peu contre nature pour elles.

Quand on travaille en innovation avec nos clients, l'on crée des mariages non compatibles. Par exemple, on fait travailler des petits avec des grands, des jeunes avec des vieux, du low tech avec du high tech. Je parle bien ici d’entreprises, pas de gens. Et ces chocs-là deviennent intéressants. Chez nous, l'on travaille de plus en plus avec des entreprises émergentes, mais pas n’importe lesquelles. Certaines sont très innovantes ou perturbantes, ou disruptive, comme on dit en anglais, mais pas toutes. Celles qui offrent un produit tout juste un peu différent d’un autre sont-elles de «bonnes» sociétés en démarrage? Je n’en suis pas sûre. Je reviens toujours à la question: le produit est-il pertinent? S’il est innovant, l'on va s’y intéresser et l'on va l'aider à le mettre en marché.

ON N’INNOVE PAS AVEC UN OBJECTIF. ON INNOVE AVEC UN PROBLÈME OU UNE Occasion DE MARCHÉ.

La culture de l’innovation est très forte dans les entreprises émergentes et petites. C’est même souvent leur raison d’être.

C’est sûr qu’elles ont une manière très agile de travailler, et les jeunes qui les dirigent sont extrêmement motivés. Mais ils ont plein d’angles morts. Souvent, ils ne pensent pas au consommateur. Ils croient avoir inventé quelque chose de génial, mais intéressent-ils une masse critique?

Ce que vous dites, c’est que les entreprises émergentes ne sont pas nécessairement les mieux placées pour innover?

Je pense qu’elles le sont, mais sur le plan de l’agilité et de la fraîcheur du regard sur le marché. Les créateurs de telles organisations sont un peu comme des enfants pour qui tout est possible. Ils se donnent le droit de rêver, et c’est ce qui donne de beaux résultats. Mais une fois qu’ils ont trouvé leur idée, ils ont souvent intérêt à approcher de grandes entreprises qui, elles, ont le pouvoir de la distribution et la marge de manœuvre pour la négociation au chapitre des ventes. Dans l’industrie alimentaire, par exemple, Kraft et Nestlé achètent ou s’associent avec des entreprises en démarrage, et chacun profite des forces de l’autre. La petite entreprise développe de petits produits innovants, et Kraft lui fait profiter de toute sa chaîne: usines, force de vente et distribution.

Concrètement, que faites-vous avec vos clients lorsqu’ils viennent vous voir avec l’idée d’innover?

Pour nous, la clé de l’innovation est la préparation des incubateurs, pas les incubateurs eux-mêmes. Quand on travaille pour un projet d’innovation avec un client, il se passe un maximum de cinq semaines entre le moment où l'on identifie le problème et celui où l'on présente nos idées. Et ces idées sont celles réalisables, qui répondent à un brief précis auquel on consacre de deux à trois semaines pour l’incubateur. On réalise des études de marché, l'on regarde les meilleures pratiques, on détermine l’utilisateur final. Avec les experts externes qu’on a embauchés spécifiquement pour le projet, l'on se pose des questions comme: Qu’est-ce qui n’a pas marché jusqu’à maintenant? Qu’est-ce que le consommateur ne veut pas entendre? Des industries connexes ont-elles eu à faire face à des problématiques similaires? Quelles solutions ont-elles trouvées? Comment les ont-elles appliquées? Le document de briefing sera le seul qui servira à l’incubateur. Il sera donc essentiel de déterminer son contenu avec le client.

On ne fait plus de la publicité. On invente des produits et des services. On peut même faire de la modélisation d’affaires.

Quel piège guette les entreprises qui veulent innover?

Penser qu’elles peuvent le faire à l’interne. Quand on innove, ce n’est pas par rapport à soi-même, mais par rapport au reste du monde. On doit inventer quelque chose qui n’existe pas, ni dans l’entreprise ni à l’extérieur d'elle.

Vous parliez de la prise de risque. On dit que huit ou neuf produits sur 10 lancés sur le marché deviennent des échecs. Compte tenu de ce chiffre, comment peut-on convaincre une entreprise de prendre un risque financier important?

Moi, je pense qu’on se plante assez vite. On peut voir vite ce qui va marcher ou pas. Le risque financier est limité au prototypage. Toutes les études démontrent que pour croître, les entreprises doivent injecter de l’innovation dans leurs stratégies d’affaires. Mais la très grande majorité des membres de la haute direction sont insatisfaits des innovations que leurs équipes ont trouvées. Pas parce que ça leur a coûté trop cher, pas parce que ça a pris trop de temps, mais seulement parce que ces innovations ne répondaient pas à un besoin.

Lg2 se définit-elle toujours comme une agence de pub?

On était une agence de pub, mais on est devenu une boîte de création d’expériences de marques. Au fur et à mesure, on a ajouté le numérique, l’architecture, l’innovation. Ce qui en sort, ce ne sont pas des produits exclusivement publicitaires et de marketing. Ce sont des expériences de marques qui passent par d’autres canaux que ceux de la communication.

 

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En conversation avec… est une série de rencontres menées par Arnaud Granata avec des professionnels de l'industrie des communications-marketing et des médias. Retrouvez toute la série dans la section «En conversation» du site Infopresse.

Il faut commencer quelque part. Voici sept conseils pour initier, stimuler et inspirer l’innovation au quotidien dans votre organisation.

Caroline Starecky

1. Écoutez et engagez tous vos employés
Si ce n’est déjà fait, nommer un responsable de l’innovation dans votre organisation peut s'avérer une excellente idée. Toutefois, pour stimuler l’innovation dans toute l’organisation, il faut écouter, questionner et engager tous les employés.

2. Mettez en place un processus d’innovation
Établissez et mettez en place un processus d’innovation (et faites-en la promotion à l’interne) pour gérer et mesurer vos initiatives d’innovation. Vous pouvez créer vos propres (simples) outils pour ramasser les idées et suivre vos projets ou recourir à des logiciels comme BrightIdea.

3. Choisissez deux ou trois choses qui s’implantent vite et facilement
En implantant deux ou trois choses faciles à mettre en place (et non 10), cela peut déjà permettre de cultiver une culture organisationnelle qui s’ouvre à l’innovation. Qu'il s'agisse de rituels de créativité hebdomadaires, d'un mur d’idées mis à la disposition de tous ou de la mise en place d’un comité d’innovation, l’important est de passer à l’action!

4. Encouragez l’audace et la prise de risque!
Pour arriver à innover et transformer les modèles d’affaires, il faut accepter de devoir faire face aux changements et à de l’inconnu, donc à du risque. Il faut encourager l’audace dans vos équipes et les inviter à prendre des risques et à sortir de leur zone de confort pour réfléchir au-delà du statu quo!

5. Laissez le droit à l’erreur et acceptez les échecs
En lien avec le conseil 4: en encourageant l’audace et la prise de risque, en contrebalance, il faut aussi qu’en tant qu’organisation, on laisse le droit à l’erreur. On doit accepter que des échecs puissent arriver, mais il faut apprendre de ceux-ci pour ensuite persévérer dans le processus d’innovation. Laissons les erreurs dans le passé, car l’innovation table sur l'avenir de l’organisation.

6. Lancez un concours d’innovation à l’interne
Lié au conseil 1: la plupart des gens croient que l’innovation doit provenir de l’équipe produit, la R&D, le marketing, mais le fait d’engager des employés de tous les niveaux et de tous les services enrichit le processus et peut faire remonter à la surface des angles morts et des solutions potentielles auxquelles l’équipe responsable de l’innovation n’aurait pas pensé.

7. Donnez du temps pour réfléchir
Plusieurs entreprises qui réussissent très bien en innovation ont compris que la plupart des bonnes idées de leurs employés n’arrivent pas quand ils sont assis devant leur ordinateur. Pensez-y bien: où êtes-vous quand vous avez vos meilleures idées? Les réponses les plus fréquentes sont: au lit, dans la douche, dans l’auto, au centre d'entraînement, en faisant un sport, dans la nature. Notez l’absence des mots «au travail».

En suivant quelques-uns de ces conseils, vous contribuerez certainement à stimuler l’innovation dans votre organisation.

Caroline Starecky, présidente de Coaching & Cie et coach en innovation, animera le 11 mars le dîner-dirigeant Le défi de la croissance: stimuler et soutenir l’innovation au sein de votre organisation. Contactez l’équipe du Campus pour en savoir plus: [email protected] ou 514 840-3377.