Fermeture des magasins Forever 21 au Canada: les leçons d’une déconfiture

Depuis l’annonce de sa mise sous la protection de la loi sur la faillite et la décision de fermer ses 44 magasins au Canada, le nom de l’entreprise Forever 21 sonne faux. C’est un autre acteur qui perd sa bataille contre les changements profonds qui touchent le commerce de détail. La différence est que là, on parle d’un joueur majeur de la fast fashion, mouvement initié par la marque espagnole Zara et qui a dominé les ventes de produits mode ces vingt dernières années en créant des émules comme H&M, Mango, Forever 21 et Topshop. Cinquième détaillant spécialisé aux États-Unis, Forever 21 opérait environ 800 magasins à travers le monde. C’est probablement le plus gros acteur à se placer sous la loi de la protection de la faillite dans le secteur de la mode depuis Target et Mexx.

Quand on navigue dans des mers aussi agitées que celles que connaît aujourd’hui le commerce de détail traditionnel, on doit prendre les moyens nécessaires pour demeurer compétitive. Ce que Forever 21 est loin d’avoir fait. Les experts préviennent depuis plusieurs années déjà que les fermetures vont se multiplier et que les acteurs en présence se doivent d’apporter des solutions. L’entreprise était jusqu’à tout récemment, (selon une étude menée en 2018), l’une des marques préférées des milléniaux, nouvelle cible prioritaire des marques. Alors pourquoi l’entreprise se retrouve aujourd’hui au bord de la faillite?

L'essouflement de la fast fashion

«Une forme de sélection naturelle s’opère.»

Il faut distinguer ici trois types de raisons. D’abord des raisons structurelles, liées à la situation économique actuelle dans les différents marchés et notamment un taux d’endettement important des ménages, les incertitudes géopolitiques et la diminution de la part du budget alloué aux produits de mode (et redirigé vers d’autres postes de dépenses) ainsi que l’obsolescence progressive des modèles d’affaires classiques du commerce de détail. Ensuite, il y a des éléments spécifiques à l’industrie de la mode, elle-même marquée par un essoufflement indéniable du mouvement de la fast fashion et une augmentation fulgurante des préoccupations environnementales et sociales des jeunes consommateurs. Par contre, ce qui est important à souligner, c’est que ce contexte difficile et incertain ne touche pas uniquement Forever 21 mais l’ensemble des entreprises œuvrant dans ce secteur. Une forme de sélection naturelle s’opère et les acteurs qui réussissent à épouser les nouveaux codes du commerce de détail sortent gagnants.

Alors, qu’a fait Forever 21 pour prendre le wagon des entreprises performantes? Pas grand-chose. A-t-elle envoyé le message clair qu’elle entend les préoccupations environnementales de ses clients comme le fait H&M (en dépit de tout ce qu’on peut reprocher à cette compagnie comme de faire du greenwashing)?  A-t-elle emprunté la stratégie de l’innovation et des produits plus intemporels comme Uniqlo? A-t-elle amélioré la qualité de ses produits pour pouvoir concurrencer le leader de la fast fashion Zara? Offre-t-elle une expérience de magasinage mémorable comme le font les marques du lifestyle comme Lululemon? S’est elle présentée comme un acteur social qui défend les valeurs d’une société engagée et ouverte comme le font plusieurs marques comme Patagonia?

Les consommateurs d’aujourd’hui, particulièrement les plus jeunes, en dépit des caricatures qu’on dépeint, recherchent des marques avec qui ils partagent certaines valeurs. Leur fidélité est plus volatile et se mérite. Les entreprises doivent aujourd’hui engager une relation interactive avec les consommateurs à travers différents canaux pour tenter de rentrer dans leur monde et y trouver une place.

Des ambitions déconnectées de la réalité

«Faire la différence avec des solutions réalistes et créativeS.»

Bien évidement, les raisons de cette déconfiture sont multiples, mais ce qui semble faire la différence c’est la capacité des entreprises à trouver à l’interne des solutions réalistes et créatives, et ne pas uniquement poursuivre des objectifs de croissance effrénée, portés par des dirigeants souvent trop payés qui veulent assouvir leur besoin d’accomplissement et leur folie des grandeurs. D’ailleurs dans le cas de Forever 21, la direction avait «comme objectif de grandir à 8 $ milliard avant 2017 et d’ouvrir 600 magasins dans les trois prochaines années. La compagnie tentera de réussir en trois ans ce qu’il lui a pris 30 années dans un premier temps». Ces mots témoignent d’une déconnexion totale de la réalité actuelle du commerce de détail.

Pour finir, il y a un dernier point à noter, à savoir la complexité et la fragilité du marché du détail au Canada. En fermant ses 44 magasins au pays ainsi que 178 aux États-Unis, l’entreprise veut se concentrer sur les marchés américains, mexicains et sud américains. À l’instar d’autres chaines comme Target, abandonner le marché canadien traduit la difficulté de percer dans un marché aussi petit et surtout hautement hétérogène. Maintenant, les paris sont ouverts: qui sera le prochain à quitter le navire?

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Naoufel Remili enseigne la stratégie et le marketing depuis 16 ans à l'École supérieure de mode (ESG/UQAM)