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Dossier
30/30 Infopresse 2020: qui sont-ils?

Arnaud Montpetit, président et stratège principal, Poudre Noire

Arnaud Montpetit, 30 ans, est président et stratège principal de Poudre Noire. À la tête d’une équipe de 15 personnes, il répond à des mandats de transformation numérique pour des entreprises comme Alimentation Couche-Tard, TD Assurances ou encore Bleu Lavande.

C’est en 2012 qu’Arnaud Montpetit cofonde Poudre Noire, une firme de transformation numérique par le design thinking. Au quotidien, il aide ses clients et partenaires en apportant des changements concrets, durables et fondés sur des insights solides.

Son approche lui a permis de mettre en place une équipe de stratégie qui constitue le plus grand vecteur de croissance pour Poudre Noire.

Quel enjeu va marquer votre secteur et vous pousser à vous surpasser au cours des prochaines années ? 

Transformation numérique, développement durable, pénurie de main-d’œuvre qualifiée, gestion des données... Les enjeux hors normes auxquels nos organisations font face auront besoin de solutions hors normes. Pour cela, il faudra que nos gestionnaires changent leurs façons de faire. Ils devront accepter que les processus qui ont fait leur succès aujourd’hui ne seront peut-être pas les mêmes qui mèneront à leur succès futur. 

À cet effet, je compte mettre les bouchées doubles pour communiquer les modèles récents de la littérature managériale, et ainsi aider mes clients à être plus créatifs et innovants, et à prendre de meilleures décisions pour l’avenir de leur organisation et de notre société. 

Quel est le principal défi pour un professionnel de moins de 30 ans en 2020, et pourquoi ? 

«Nous sommes la génération du changement.» 

Que nous voulions de ce rôle ou non, nous sommes la génération du changement à plusieurs égards. Que ce soit dans nos organisations ou dans la société, nous savons que nous devons changer nos façons de faire et d’agir. 

Dans cette optique, notre défi générationnel est de voir plus loin que la logique d’industrie de nos prédécesseurs et de ne pas craindre les idées folles et les alternatives ambitieuses. Nous devrons être plus ouverts, inclusifs et créatifs. 

Quelle est votre définition du bonheur au travail ? 

Ma définition du bonheur au travail, c’est de sortir d’un atelier de design thinking ou simplement d’un brainstorm avec un client ou avec mon équipe en ayant le sentiment que tout a débloqué. Je me nourris de ces moments. 

Au fil du temps, j’ai développé un vaste coffre à outils. Permettre aux gens autour de moi d’assimiler et d’utiliser ces outils pour être plus créatifs, stratégiques et innovants me donne un sentiment d’accomplissement exceptionnel. 

Quelle est l'erreur la plus courante que font les marques au moment de bâtir une stratégie de marketing numérique, et comment la résoudre ? 

Les marques, et les organisations qui sont derrière elles, confondent régulièrement réflexion stratégique et planification stratégique, surtout lorsqu’il est question de numérique. 

«LES MARQUES CONFONDENT RÉGULIÈREMENT RÉFLEXION STRATÉGIQUE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE.»

Lorsqu’on met les mots «planification» et «stratégie» ensemble, la planification prend le dessus 100 % du temps. Cela insinue qu’on fait de la stratégie entre membres de la haute direction, avec nos fichiers Excel et nos tableaux de performance entre les mains. Cela ne laisse pas de place pour se poser des questions fondamentales sur nos clients, notre environnement, notre modèle d’affaires et nos processus, ni pour émettre de nouvelles hypothèses. 

C’est une erreur qui n’amène peut-être pas de dommages tangibles d’une année à l’autre, mais qui a de graves conséquences à plus long terme. Pour une marque, cela peut signifier la perte d’un avantage concurrentiel important.