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Dossier
5/5 - Visionnaires marketing 2019: transformation numérique

Stéphane Morency: bâtir une relation durable

Depuis 2017, Stéphane Morency dirige la stratégie, le marketing, l’expérience membre-client, l’analytique client et les solutions numériques du Mouvement Desjardins. Il met en place une vision stratégique unifiée et alignée sur la raison d'être de la coopérative: contribuer au mieux-être économique de ses membres.

On sent un désir de la part de Desjardins de réellement ancrer ses produits et ses services dans le contexte actuel, qui est de plus en plus numérique. Comment cela se traduit-il?

Il y a un an et demi environ, l’organisation a décidé de regrouper les domaines cruciaux autour du numérique: la stratégie marketing, l’expérience membre/client, le web, le mobile, les données, l’analytique clients. En mettant tous ces morceaux ensemble, on a essayé de faire en sorte que ça crée du rythme, mais aussi une cohésion. Souvent, dans les organisations, on parle du numérique comme si on bâtissait un tuyau. Ça prend telle ou telle chose, mais dans le fond, la question c’est: quels contenus faut-il amener à qui pour être pertinent ? C’est donc beaucoup par la donnée qu’on pilote ce virage.

« La question c’est: quels contenus faut-il amener à qui pour être pertinent?»

Cela apporte aussi une transformation importante dans votre façon de travailler à l’interne?

Il est devenu nécessaire d’aligner tout le monde sur une même vision. On met ensemble les métiers qui doivent être mis à contribution de façon immédiate pour provoquer cette nouvelle approche. Mais, dans une grande organisation comme la nôtre, avec plusieurs lignes d’affaires, faire travailler ensemble tout le monde sur cette même base, c’est comme une deuxième couche qui doit se mettre en place dans l’approche de développement. C’est exigeant.

Est-ce difficile de changer les mentalités et les façons de faire?

Honnêtement, les gens sont ouverts. C’est sûr qu’on fait évoluer nos équipes, notamment en faisant entrer des gens additionnels pour nous donner la capacité de porter toute l’ampleur du changement. Il faut aussi s’assurer de la fluidité de l’information: les gens du web mobile doivent savoir ce que font les gens de la donnée ou du marketing, et vice-versa. On essaie donc de donner beaucoup de visibilité à ces métiers-là qui, avant, n’étaient pas tous ensemble. Ils apprennent à se connaître et à se comprendre, et du coup, sont capables, dans leur travail au quotidien, de mieux faire les liens entre les morceaux. On donne beaucoup de formation. On s’assure d’amener les gens à bien comprendre le domaine de leurs collègues, même si ce n’est pas dans leur domaine spécifique à eux, afin qu’il y ait de plus en plus de synergie entre tous ces gens-là.

Tout cela doit se faire, sans doute, en ayant toujours les clients et les membres de Desjardins en tête?

Le Mouvement Desjardins fait partie de différentes industries du secteur financier — le paiement, l’assurance, le financement, etc. — qui ont des dynamiques qui leur sont propres. Mais nous avons aussi la chance d’œuvrer au sein d’une coopérative qui est née du besoin de ses membres. C’est donc fondamental, pour nous, d’être centrés sur les besoins de nos clients.

«C’est fondamental pour nous d’être centrés sur les besoins de nos clients.»

L’univers des services financiers est complexe, et mettre ensemble le web, le mobile, la donnée ou l’analytique, et rendre ça le plus simple possible pour notre membre, est un défi. Encore une fois, notre raison d’être est de l’accompagner, de l’aider dans sa vie, dans son quotidien, en étant proactifs, parce que nous développons une relation à long terme avec lui.

L’intelligence artificielle est-elle devenue l’arme numéro un pour renforcer votre avantage concurrentiel?

Desjardins demeure une organisation de services. Encore aujourd’hui, la plupart des problèmes peuvent se régler sur la première ligne. Donc, si on a des dizaines de milliers d’employés en interaction avec nos membres et nos clients, intelligence artificielle ou pas, ce sont eux qui font la différence au quotidien dans l’expérience vécue avec Desjardins. Toutes ces choses qui se développent ont un impact énorme et viennent changer la donne, mais il ne faut pas non plus oublier le fondement des choses. Si tu es un champion de l’intelligence artificielle, mais que les humains qui sont en contact avec tes membres au téléphone ou sur place ne sont pas agréables, tu ne remplis pas ta mission.

Cela dit, la donnée est très importante, puisqu’elle nous permet entre autres de mieux accompagner et conseiller nos membres et nos clients, et de prévenir des problèmes.

Le respect de la vie privée dans l’utilisation de données personnelles est-il au cœur de vos processus décisionnels ?

«la très grande majorité des gens sont ouverts à ce qu’on les accompagne de manière proactive dans leurs décisions financières.»

C’est capital. On ne fait pas de compromis sur ce plan. D’ailleurs, nous avons consulté nos membres à ce sujet, l’automne passé. Ce qu’on a constaté, c’est que les gens, de façon générale, sont prudents. Par contre, quand c’est Desjardins qui leur parle — et pour bon nombre d’entre eux, ça fait vingt ans voire trente ans ou plus qu’ils sont avec nous —, la très grande majorité sont ouverts à ce qu’on les accompagne de manière proactive dans leurs décisions financières. On sait aussi que les gens ont des attentes qui évoluent énormément, et qu’ils désirent que les choses se fassent de manière instantanée et personnalisée afin qu’elles correspondent à leurs besoins à eux. Et ça, ça ne peut pas se faire sans l’utilisation des données.

Devant la quantité de données qu’il est possible de récolter aujourd’hui, est-ce plus difficile de mettre en place des stratégies d’analyses et de prises de décisions efficaces pour vous et vos équipes ? 

Oui, mais en même temps, plein de choses peuvent être faites rapidement. L’idée est de faire évoluer nos capacités au bon rythme dans l’organisation. Je crois aussi que nous sommes encore loin d’avoir fini de capitaliser sur le potentiel de l’univers des données.

À mon avis, dans la plupart des organisations, il reste encore un grand nombre de choses à faire dans le domaine. Souvent, on investit dans l’intelligence en amont, mais toute l’activation, toute la donnée marketing, n’est pas aussi bien faite. L’intelligence ne sert à rien si elle n’est pas activée dans l’intérêt de nos membres et de nos clients. Donc, c’est à nous de voir comment on va évoluer pour être capables de capturer ces opportunités.

«L’intelligence ne sert à rien si elle n’est pas activée dans l’intérêt de nos membres et de nos clients.» 

Comment voyez-vous évoluer le marketing mobile et les outils que vous avez développés ?

Nous avons beaucoup investi là-dedans, et ça va continuer. Il faut toujours être à l’affût des besoins. Aujourd’hui, on voit que les gens utilisent de plus en plus le mobile. Il faut donc leur offrir une application performante. Les services financiers ont été bâtis avec beaucoup de prudence. C’était souvent complexe, avec de longs questionnaires. Mais sur un écran de quatre pouces, ça se lit moins bien. Il faut donc se poser les questions suivantes: «Comment simplifier les choses, les rendre accessibles facilement?» ou «Comment pouvons-nous capitaliser sur ces technologies-là?» Et pour y répondre, nous devons repenser l’interaction. Ce qui était une contrainte devient une opportunité. Ainsi, lors d’une demande de soumission d’assurance, on présente des images cliquables qui présentent, par exemple, le type de toit ou d’habitation. Ça ne prend qu’une seconde. C’est plus court qu’un paragraphe de texte.

Les fintechs sont de plus en plus nombreuses. Est-ce que ça vient bousculer vos façons de faire ?

De plus en plus, ce qu’on voit, c’est que ces petites entreprises sont des catalyseurs, et qu’elles peuvent aider dans un domaine ou dans un autre pour nous permettre d’aller plus rapidement. Les bases de clientèles, de relations de confiance et de crédibilité bâties par de grandes organisations comme Desjardins, ont une grande valeur, mais en même temps, l’agilité que possèdent ces petites organisations qui n’ont pas de contraintes définies derrière elles offre une bonne combinaison. Nous allons donc continuer de travailler avec des joueurs de ce type pour nous renforcer dans des domaines où nous voulons aller vite. Leurs technologies sont disponibles. Encore une fois, l’objectif, pour nous, n’est pas de tout développer à l’interne, mais de répondre aux besoins de nos membres et nos clients.

Vous avez annoncé récemment un nouveau partenariat avec le collectif Humanise. L’idée est notamment de faciliter vos processus d’achats média et d’optimiser votre présence en ligne. Comment ?

Comme organisation, c’est sûr qu’il faut évoluer dans le domaine spécifique de la programmatique. Nous avons fait des pas importants ces deux dernières années et voulons continuer de nous améliorer. Toujours dans la même logique: amener du contenu pertinent et ciblé aux bonnes personnes.

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Depuis 2017, Stéphane Morency est vice-président, marketing et stratégie de Desjardins. Il pilote la stratégie, le marketing, l’expérience membre-client, l’analytique client et les solutions numériques du Mouvement Desjardins. Il s’est joint à Desjardins en 2005 au sein du secteur d’assurance de dommages. Il y a occupé plusieurs postes, dont celui de vice-président principal, développement et solutions membres-clients. Stéphane Morency a amorcé sa carrière en conseil à Paris dans les services financiers, puis en développement international. De retour au Québec, il s'est joint au cabinet Secor Conseil en 1997, où il a accompagné de nombreux comités de direction dans diverses industries pour les aider à cerner leurs enjeux et adopter une stratégie leur permettant de croître en se recentrant sur leurs clients.

Le dossier 5/5 Visionnaires marketing 2019: transformation numérique est une collaboration Deloitte et Infopresse.

Photo: Sergio Veranes