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Dossier
5/5 - Visionnaires marketing 2019: transformation numérique

Jonathan Gendreau: miser sur son ADN

Jonathan Geandreau est arrivé chez BMR au printemps 2017 avec la mission d'accompagner la plus grande chaîne de quincailleries du Québec dans son virage numérique. Comment faire émerger un nouveau modèle omnicanal? La réponse tient selon lui en trois mots: local, digital et humain. 

Quelle était votre priorité en arrivant en poste?

C’était d’abord de comprendre le modèle d’affaires, qui diffère de ceux des entreprises où j’ai travaillé auparavant. BMR, qui appartient à la coopérative La coop fédérée, regroupe des marchands indépendants.

C’est d’ailleurs ce qui m’a attiré. Pour moi, c’est plus qu’un travail. Je me sens en mission. On a des magasins dans 260 municipalités à travers le Québec. On est en région, dans les quartiers. Ça compte, dans une petite ville, 20, 30 ou 40 emplois. J’ai l’impression qu’on fait quelque chose de noble pour les communautés. Pour moi, mon mandat, c’est en grande partie de protéger les emplois des 8000 personnes qui travaillent dans nos quincailleries.

«Pour moi, c’est plus qu’un travail. Je me sens en mission.» 

Je devais ajouter une couche de numérique aux activités du groupe, mais dans le respect de l’essence de l’entreprise. Le partage de richesse plus équitable guide notre façon de travailler. Ainsi, les ventes en ligne sont partagées entre l’ensemble de nos marchands. Si un consommateur achète de Montréal, les retombées sont partout.

Quels sont les principaux défis liés à une transformation numérique?

BMR comptait déjà une petite équipe numérique avant mon arrivée, mais Pascal Houle, le chef de la direction, a pris la décision de créer le poste de vice-président marketing et stratégie numérique pour faciliter la transition. C’est une bonne idée quand l’entreprise accuse du retard : faire un virage numérique avec un coordonnateur, ou même un directeur, ce n’est pas facile. Ça doit s’opérer à haut niveau en comité exécutif. Il doit y avoir un porte étendard.

L’enjeu, ensuite, c’est d’attirer le talent. On a fait le pari de trouver les bonnes personnes et de construire autour d’elles. La pénurie de main d’œuvre a changé notre approche. Exit l’organigramme traditionnel, pourquoi remplir des cases avec des ressources qui n’existent pas? On voulait s’entourer d’une équipe de gestionnaires experte en numérique, qui chapeauterait, elle, des professionnels marketing plus traditionnels.

Votre façon de travailler à l’interne a donc évolué?

Je me fais encore demander par d’autres entreprises: «Où je mets le e-commerce dans l’organigramme? Où je mets le numérique?». Aujourd’hui, il faut que ça soit un peu partout. La transformation numérique n’appartient pas uniquement au marketing. Ça doit être réfléchi de façon transversale.

«La transformation numérique n’appartient pas uniquement au marketing. Ça doit être réfléchi de façon transversale.»

Ici, par exemple, on a un système de parrainage qui permet à des équipes multidisciplinaires – avec des gens autant du marketing et des TI, que des achats et de l’approvisionnement – de collaborer efficacement sur des projets précis. Il faut simplement s’assurer que tous restent connectés au quotidien et à la mission de l’entreprise.

La concurrence en ligne est féroce, comment tirer son épingle du jeu?

La bataille a déjà été perdue contre les géants du web comme Amazon et Alibaba. Ça s’est joué il y a quelques années. Pourquoi essayer de faire comme eux? Pour se démarquer, nous devons plutôt trouver ce que nous avons dans notre ADN qui nous différencie. Pourquoi les gens viennent-ils chez BMR? Notre stratégie tient en trois mots: local, digital et humain. On mise sur le savoir-faire de nos marchands et sur nos produits locaux – 75% proviennent de fournisseurs d’ici. Notre plan numérique est une extension de cette philosophie.

De plus, il y a beaucoup de vendeurs en ligne offrant des quantités infinies de produits. Nous pensons que la tangente sera d’avoir aussi des endroits proposant des gammes et des agencements préfaits. Si quelqu’un cherche, par exemple, un luminaire, n’est-il pas mieux de lui proposer une cinquantaine d’items adaptés au marché québécois plutôt que 2000 options de trop? D’autant plus que les choix les plus populaires ne sont pas toujours les meilleurs! Rien ne vaut les recommandations d’un acheteur compétent.

L’intelligence artificielle changera-t-elle la donne?

«L’IA ne va pas remplacer un marchand BMR de trois générations.»

L’IA ne va pas remplacer un marchand BMR de trois générations. Je n’y crois pas! Du moins, ce n’est pas pour tout de suite! Comme les gens aiment aller faire l’épicerie au coin de la rue et discuter avec le boucher, ils aiment demander conseil à nos marchands. En rénovation, parler avec quelqu’un d’expérience fait la différence.

Vous avez déjà eu un projet de rénovation virtuelle. Pourquoi l’avoir mis de côté?

Nous attendons que ça se démocratise. C’est encore très cher et le retour sur l’investissement reste faible. Je pense que pour l’instant c’est plus de l’ordre du stunt publicitaire qu’une réelle demande du consommateur. Je n’ai aucun indicateur qui m’envoie dans cette direction. J’ai, par contre, beaucoup d’indicateurs qui pointent vers le savoir-faire et l’expérience client en magasin. On est à l’affut, mais ce n’est pas une priorité pour l’instant.

C’est important dans un virage numérique d’identifier les principaux chantiers sur lesquels travailler. C’est impossible d’être sur une dizaine à la fois. C’est trop lourd pour une équipe. Chez BMR, en ce moment, on se concentre sur la synergie physique-numérique. Après le brick and mortar, il y a le click and mortar.

Comment cela se traduit-il?

Éventuellement, nos magasins seront tous le prolongement de notre expérience numérique. Ce seront des magasins vitrines, des entrepôts infinis, où le consommateur aura un choix immense mais pourra toujours discuter avec quelqu’un. Ils offriront une expérience omnicanal. On a déjà commencé avec des projets pilotes.

À Montréal, on a aussi lancé La Shop BMR, un nouvel espace urbain développé pour les nouvelles générations. Il y en a un à Griffintown et un second ouvrira à Ville Mont-Royal en mai. Il suffit de commander en ligne, de passer chercher le tout à la shop et d’en profiter pour demander conseil ou d’utiliser notre service d’homme à tout faire pour l’installation.

Ça nous ramène une fois de plus aux valeurs de BMR, ancrées dans le local. C’est ce qui vous pousse à innover?

Ça oriente incontestablement nos actions. Pour protéger les emplois au Québec, il faut qu’il y ait des décideurs québécois. Il faut un écosystème en santé, avec des gens qui créent des campagnes de pub, qui les produisent, qui achètent du média et qui génèrent du contenu, ici. Quand un siège social quitte le territoire, ou que son centre décisionnel est ailleurs, il y a un réel impact. Il n’y a plus de sensibilité locale dans le mix marketing. Ça devrait préoccuper davantage le gouvernement.

Une stratégie média sans les géants du web, est-ce envisageable?

J’ai été parmi les premiers à faire des campagnes sur Google. J’y crois toujours. Et je crois aussi en Facebook. Mais collaborer avec des médias locaux peut être très profitable. Associer BMR à d’autres grandes marques québécoises en commanditant Tout le monde en parle à Radio-Canada ou La voix à TVA, ça peut s’avérer encore plus positif, au-delà des statistiques.

Il faut être capable de lire entre les lignes. Pour moi, le marketing c’est entre l’art et la science. Il y a un côté très scientifique à mon travail, avec de la mesure, des chiffres… mais l’instinct a toujours sa place.

«Il y a un côté très scientifique à mon travail, avec de la mesure, des chiffres… mais l’instinct a toujours sa place.»

Comment vous assurez-vous que vos stratégies soient arrimées aux besoins de vos clients?

Je crois encore beaucoup aux focus groups. C’est aussi important pour moi de prendre le temps de parler avec les marchands et de leur demander comment ça va. Ils connaissent leurs clients et leur marché mieux que quiconque. C’est fou ce qu’on peut apprendre en prenant une bière!

J’aime aussi aller sur le terrain. J’aime entrer dans nos magasins, observer, parler avec les clients. S’entretenir avec une personne qui est sortie sans rien acheter, c’est plus parlant qu’une donnée! Bien sûr, c’est du qualitatif et non du quantitatif. Mais bien qu’elles soient essentielles à une réflexion complète, il faut veiller à ne pas se perdre dans les analyses Excels.

Quelle serait votre conseil pour les entreprises en transformation? 

Il y a des hauts et des bas, et c’est normal! Tout va super bien, puis, soudainement, on frappe un nœud technologique. Il faut accepter les erreurs. Apprendre, se redresser. Ça prend de la patience. Je répète souvent à mon équipe qu’une transformation numérique c’est un marathon et non un sprint.

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Jonathan Gendreau est vice-président marketing et stratégie numérique de BMR. Il compte plus de 15 ans d’expérience en marketing, en commerce électronique et en stratégie numérique. Ex-directeur, marketing et commerce électronique, de Lozeau et directeur du marketing des Rôtisseries St-Hubert, où il a notamment piloté l’implantation de la stratégie omnicanal de l’entreprise. Il s'est joint à BMR en 2017 afin d’assurer le développement et la mise en œuvre du plan numérique de l’entreprise. En 2018, le Conseil québécois du commerce de détail lui a remis le prix Virage numérique.

Le dossier 5/5 Visionnaires marketing 2019: transformation numérique est une collaboration Deloitte et Infopresse.

Photo: Sergio Veranes