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Dossier
5/5 - Visionnaires marketing 2019: transformation numérique

Carl Pichette: développer un territoire conversationnel inspirant

Depuis deux ans, Carl Pichette chapeaute le marketing et le commerce électronique chez Sobeys, notamment pour ses enseignes IGA, Bonichoix, Tradition et Rachelle Béry. Au-delà du prix, comment se distinguer dans un marché de plus en plus concurrentiel? Avec, selon lui, un modèle d’affaires personnalisé, au centre duquel se trouve le consommateur et ses aspirations.

IGA lançait à la fin des années 1990 le premier service d’épicerie en ligne au Québec. Comment vous assurez-vous que ce service évolue avec les nouvelles habitudes de consommation et les nouvelles technologies ?

C’est un défi quotidien. IGA a répondu aux premières commandes en 1996. À cette époque, une dizaine de magasins avaient participé au projet, et la première semaine, une cinquantaine de commandes avaient été réalisées. Depuis ce temps, on n’a pas cessé d’optimiser et d’agrandir l’étendue de nos initiatives numériques avec l’épicerie en ligne et l’expérience numérique en général, notamment sur le plan de la communication avec les clients. Il est important d’innover constamment, tant en ce qui a trait au modèle d’affaires qu’à l’optimisation de nos actifs numériques, en fonction de la demande en magasin.

Comment mesurez-vous la satisfaction des consommateurs ?

Pour s’améliorer, on doit mesurer notre expérience en ligne et hors ligne, parce que le volet opérationnel, qui comprend le lien avec les marchands indépendants et la livraison, est très important. Nous avons une approche très « high tech », mais aussi très « high touch ». Une personne peut commander une banane très jaune, avec des picots, mais quelqu’un dans le magasin doit la choisir pour elle. S’il n’y en a pas, il faudra communiquer avec le client. 

«Nos marchands indépendants croient énormément en un modèle d’affaires personnalisé, au centre duquel se trouve le consommateur.»

L’acquisition de la chaîne Whole Foods par Amazon vous a-t-elle poussé à revoir votre stratégie numérique ?

Le marché est en pleine ébullition et son potentiel de croissance est très grand. Au Québec et au Canada, nous avons du retard par rapport aux Américains, et encore plus par rapport aux Européens, sans parler de l’Asie. Mais puisque ça fait plus de vingt ans que nous en faisons de notre côté, nous sommes en bonne position. Après l’achat de Whole Foods, en juin 2017, nous avons annoncé un partenariat avec Ocado pour offrir la meilleure plateforme de commerce électronique dans le secteur, ce qui nous permettra d’accélérer notre croissance au Canada.

On doit aussi considérer la question du dernier mile, comme on dit en anglais, soit celle de la livraison. C’est un enjeu considérable pour l’alimentation, et l’une de nos forces, c’est notre proximité avec nos consommateurs. On compose avec un produit frais, et parfois même congelé, et nous avons le potentiel de raccourcir au maximum la chaîne de distribution.

Misez-vous beaucoup sur les données ?

Nous nous concentrons beaucoup sur l’expérience usager afin de comprendre les consommateurs et de nous assurer d’investir notre capital aux bons endroits. Avant, nous attendions beaucoup de données de notre programme Air Miles, dont le taux de pénétration est actuellement le plus élevé dans le secteur de l’alimentation. Maintenant, nous obtenons des données puisées directement auprès de consommateurs qui achètent fréquemment en ligne chez nous.

La récolte semble facile. La conversion est-elle plus difficile ?

Si on parle des stratégies d’acquisition et de rétention, tous deux apportent leurs lots de défis. En acquisition, on voit beaucoup de joueurs, très agressifs en promotion, qui vont réduire énormément les prix. Ça crée une pression sur la profitabilité du modèle d’affaires, car nos marges de profit sont déjà très serrées. De notre côté, nous voulons faire une acquisition qui sera rentable le plus rapidement possible, et pour ça, nous consacrons des efforts à l’amélioration de l’expérience usager.

«En acquisition, on voit beaucoup de joueurs, très agressifs en promotion, qui vont réduire énormément les prix.» 

Le consommateur va en ligne pour différentes raisons, notamment parce qu’il manque de temps ou parce qu’il veut avoir sa nourriture à un moment précis dans sa journée. On peut lui offrir des rabais, mais le prix a beau être important, ce n’est pas la première raison pour laquelle il fait ses achats en ligne dans une épicerie. Sa première motivation, c’est d’avoir une expérience fluide qui répond à ses besoins.

Et la rétention ?

C’est un peu la même mécanique pour nous. On s’assure que l’expérience est optimisée, tant en ligne que hors ligne, ce qui nous permet de créer de la fidélisation. Car ce qu’on a pu observer, c’est que nos clients en ligne vont aussi en personne dans les différents marchés IGA, et qu’en plus, leur panier moyen annuel est beaucoup plus grand que celui de ceux qui ne font leurs achats qu’en personne dans les magasins traditionnels.

Vous avez déjà dit que le numérique permet de ne plus marteler un seul et même message. La création de contenu fait-elle aujourd’hui partie intégrante de votre stratégie publicitaire ?

Nous cherchons toujours à développer un territoire conversationnel inspirant entre la marque et notre cible. Le consommateur manque souvent de temps, il veut simplifier sa routine d’achat à l’épicerie et contrôler son budget. On sait aussi que la grande majorité de la population ne sait pas, à 16 heures, ce qu’elle va manger à l’heure du souper. Comme ils ont besoin de planifier leurs repas, c’est là que notre stratégie de contenu peut devenir intéressante. Nous avons des ambassadeurs de marques et nous détenons une expertise qui nous aide à développer le contenu et à rendre le tout crédible aux yeux des consommateurs.

Ce n’est plus nécessairement une question de se positionner comme étant un joueur ou une marque qui offre de l’expertise pour la fraîcheur et la qualité de ses viandes ou de ses fruits et légumes, ou encore des prix justes, mais de créer un rapprochement avec les consommateurs pour les aider dans leurs préoccupations quotidiennes.

Votre vidéo en direct avec Louise-Josée Mondoux a rallié 11 000 personnes et produit plus de 1500 commentaires. Pourquoi ce type d’offensive est-il important ?

«En plus d’entraîner des résultats concrets auprès des consommateurs, elle a donné un second souffle à l’interne, tant dans nos équipes que chez nos marchands»

En ce qui concerne cet exemple précis, il coïncidait avec les vingt ans du service. Nous avions besoin d’un coup d’éclat dans le marché pour surprendre le consommateur. On pouvait tenir pour acquis que tout le monde connaissait le service, et nos taux de notoriété étaient assez élevés, mais il y avait encore une opportunité de grandir malgré toutes les énergies qu’on y mettait depuis le début. De plus, de nouveaux joueurs arrivaient dans le marché. Notre but était donc de souligner notre leadership par un événement Facebook Live de 90 minutes. La formule nous a permis de véhiculer, de façon ludique, beaucoup d’information que nous voulions promouvoir. Avec 113 000 vues, cette vidéo a été la plus regardée sur notre plateforme IGA.

En plus d’entraîner des résultats concrets auprès des consommateurs, elle a donné un second souffle à l’interne, tant dans nos équipes que chez nos marchands qui investissent beaucoup de temps et d’argent dans les commandes en ligne.

Une autre de vos offensives est celle de la « cueillette en direct », dont on a beaucoup parlé depuis son lancement l’été dernier.

Le consommateur veut de plus en plus connaître la provenance des produits. Pour lui, la traçabilité est super importante. Il privilégie l’achat local et les produits biologiques. À la première année de notre projet de « toit vert biologique », qui couvre une surface de 27 000 pieds carrés — le plus grand au Canada —, nous avons produit une vidéo qui a été partagée de façon exceptionnelle parce que la nouvelle en elle-même était plus grande que nature. Mais c’était tellement nouveau que des consommateurs ont mis en doute l’existence du toit vert, même si on le montrait en captation vidéo. Pour cette raison, la deuxième année, nous avons eu l’idée de la « cueillette en direct ». Non seulement allions-nous leur montrer les légumes, mais on nous allions les inviter à en commander. Ils verraient sur la borne vidéo le maraîcher sur place en train de cueillir les légumes sur le toit. Entre le toit et le consommateur dans l’épicerie, il n’y avait que quarante-quatre marches et quelques pas à parcourir. Ça ne pouvait pas être plus frais que ça.

Nous avons eu de bons résultats avec la vente de l’entièreté de la production. Notre mesure de succès, toutefois, n’était pas la commande à la borne, mais la reconnaissance de l’existence des produits biologiques et leur vente.

Qu’est-ce que la créativité numérique selon vous ?

«La créativité numérique, c’est de savoir capitaliser sur l’interactivité et l’engagement, afin de répondre à un insight comme celui du toit vert.» 

C’est de savoir capitaliser sur l’interactivité et l’engagement, afin de répondre à un insight comme celui du toit vert. La créativité numérique doit toucher non seulement la technologie, mais aussi répondre à un besoin fort du consommateur.

À Noël, par exemple, nous avons créé un conte animé qui a beaucoup fait parler de lui. Le projet a émergé en mettant le consommateur au centre de notre décision. On sait que cette période est critique pour tous les épiciers, et nous voulions nous démarquer en répondant à un besoin spécifique du consommateur, c’est-à-dire de retourner à la source, de se retrouver en famille, vivre pleinement le moment présent. La nostalgie est aussi un élément très fort dans cette période. Mais pour créer un conte, nous devions prévoir un format assez long, un mini-film que nous pouvions diffuser et promouvoir dans nos plateformes numériques et décliner sous plusieurs formes.

Selon nos estimations, nous prévoyions un partage de 3000 à 5000, mais la campagne a rapidement dépassé nos objectifs et nous avons bénéficié d'environ 75 000 partages, ce qui était au-delà de nos espérances. Par la suite, même si c’était coûteux, nous avons décidé de diffuser le conte à la télévision pour augmenter la portée de la campagne. Alors « oui » à la technologie, mais il ne faut jamais oublier de répondre à l’insight avec une idée forte.

Généralement, quand on parle de la mobilisation des équipes des entreprises, on fait référence aux équipes de marketing à l’interne, mais chez vous, on sent que les marchands occupent une place importante.

C’est vrai que ça se passe à deux niveaux. Nous travaillons avec des équipes de mise en marché, nous travaillons aussi avec des équipes d’opération qui sont sur le terrain avec les marchands, mais à l’interne, il est très important pour nous d’être clairs sur nos stratégies. Nous voulons permettre aux équipes de faire des liens avec les alignements stratégiques et de comprendre leurs rôles. Dans un environnement de confiance, on leur demande d’apporter du leadership sur la manière de faire vivre les alignements stratégiques. L’innovation doit répondre aux besoins d’affaires. On se donne aussi le droit à l’erreur.

Nous avons surtout parlé des magasins IGA au Québec depuis le début de notre entretien. Pourriez-vous nous parler de Sobey’s dans l’ensemble du Canada ? Le modèle ici est-il distinct ?

«dans notre structure nationale, on a gardé ce qu’on appelle la fonction 'Québec' afin de continuer de développer notre marché et d’être à l’écoute des consommateurs québécois.»

L’entreprise vit actuellement une grande transformation. Nous avons une structure nationale qui nous permet d’optimiser nos stratégies commerciales, notre positionnement et même nos investissements à la grandeur du Canada. L’opportunité qui se présente à nous est d’uniformiser nos différentes plateformes technologiques, ce qui nous permet de profiter d’investissements de capitaux importants pour accélérer notre croissance. Mais en même temps, dans notre structure nationale, on a gardé ce qu’on appelle la fonction « Québec » afin de continuer de développer notre marché et d’être à l’écoute des consommateurs québécois. Il ne faut pas oublier qu’en plus d’IGA, notre marque phare, nous avons des marques comme Bonichoix, Tradition et Rachelle Béry. Nous avons aussi le marché francophone du Nouveau-Brunswick, pour lequel nous avons lancé le service en ligne il y a seulement quelques semaines.

Quelles sont vos priorités pour les prochaines années ?

Notre priorité est de développer nos parts de marché, et pour ça, nous devons créer de la différenciation pour nos marques au Québec et pousser la notion de personnalisation. Également, nous voulons continuer d’accaparer notre position dominante dans le secteur du commerce électronique au Québec et au Canada. Nous continuerons d’optimiser nos processus et mettre à profit l’intelligence artificielle dans le but d’accélérer l’innovation, mais sans jamais oublier l’exécution.

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Carl Pichette est vice-président marketing et e-commerce de Sobeys. Il gère les stratégies de marque, de promotion et de communication auprès des consommateurs, ce qui comprend la direction de la recherche de l'information sur les consommateurs, la fidélisation, le numérique et la publicité. Depuis la dernière année, il dirige aussi l’équipe du commerce électronique et des stratégies mobiles pour des bannières de Sobeys au pays. 

Le dossier 5/5 Visionnaires marketing 2019: transformation numérique est une collaboration Deloitte et Infopresse.

Photo: Sergio Veranes