DÉVELOPPEZ VOTRE
POTENTIEL PROFESSIONNEL
Accueil

    Benoît Bessette: Faire naître une marque centenaire

    Benoît Bessette a contribué à implanter la nouvelle marque de Sollio Agriculture, une organisation agricole centenaire. Ce praticien au parcours riche l’ayant mené autant en direction d’agence qu’à la tête de services du marketing d’entreprises, observe quelques tendances dans l’industrie, puis plaide pour une plus grande reconnaissance de la discipline marketing au sein des organisations.

    Benoît Bessette était jusqu’à tout récemment vice-président, marketing, communication et stratégie de Sollio Agriculture (division agricole de La Coop fédérée). En plus d’y avoir été responsable du marketing et des communications, il a épaulé la direction dans l’élaboration de son plan stratégique, le développement de sa culture en communication et en marketing, et la supervision de la réalisation de ces activités. 

    Pourquoi était-ce devenu nécessaire de revoir l’identité de cette entreprise coopérative centenaire?

    Auparavant, elle fonctionnait avec 138 marques au pays. Selon moi, cela représentait… environ 135 marques de trop! C’était évident qu’il fallait revoir l’architecture de marque. D’ailleurs, un récent article du journal The Economist mentionnait qu’un individu est confronté à plus de 7000 stimulations commerciales chaque jour, mais qu’il en retient moins de 100. Raison de plus pour implanter une marque forte.

    Comment vous êtes-vous assuré que la nouvelle promesse de marque reflète les valeurs des producteurs agricoles et des partenaires?

    Une marque part de l’intérieur pour aller vers l’extérieur. Donc, nous avons écouté les producteurs et employés. Nous avons aussi consulté plus de 40 agronomes et technologues afin de stimuler notre réflexion et de nous assurer de bien représenter la réalité actuelle du milieu agricole. Si nous voulions que les membres adhèrent au discours, qu’ils s’engagent et qu’ils deviennent des ambassadeurs, il fallait aller vers eux pour comprendre leurs enjeux et leurs valeurs.

    Le milieu agricole a ceci de particulier que pour un producteur agricole, son entreprise, c’est toute sa vie. Sa famille compose souvent son personnel, et il «couche au bureau» chaque soir. Pour saisir cette réalité propre, il fallait la découvrir en les écoutant.

    Quelle place accordez-vous aux données dans vos stratégies? Est-ce important de mesurer, de trouver les bons indicateurs de performance?

    «CE QUE TU NE MESURES PAS, TU NE L’AMÉLIORES PAS.» 

    Ce que tu ne mesures pas, tu ne l’améliores pas. Les données sont fondamentales. Sans elles, on ne devient qu’une autre personne dans la foule avec une opinion. Un dirigeant doit plutôt compter sur des données validées pour prendre des décisions solides. 

    Est-ce plus difficile d’être agile dans un écosystème B2B2C?

    Il serait plus juste de dire que Sollio Agriculture évolue dans le B2B2B2B2B2C, c’est-à-dire qu’elle vend à des distributeurs, qui, eux, vendent à des producteurs agricoles, qui, eux, vendent ensuite à des transformateurs, lesquels vendent à des distributeurs, qui, à l’arrivée, vendent aux consommateurs. Donc, on couvre la chaîne alimentaire en entier.

    Cela dit, il faut garder en tête qu’en bout de piste, c’est au consommateur qu’on s’adresse et qu’il faut unir deux solitudes qui se connaissent mal et qui ne se côtoient pas. D’un côté, l’urbain a des idées parfois préconçues sur les agriculteurs. De l’autre, des producteurs pensent que hors de la campagne, tout le monde est toujours pris dans des bouchons de circulation.

    On doit aussi admettre que malgré des demandes des consommateurs pour des produits biologiques et sans pesticide, un concombre importé vendu 10 ¢ moins cher que le produit local va souvent l’emporter sur celui-ci. Il y a donc un travail d’éducation à réaliser pour que les comportements changent.

    Vous avez longuement travaillé en agence, chez Cossette, puis K72. Comment cette expérience vous sert-elle aujourd’hui (dans votre travail, mais aussi dans vos relations avec vos partenaires d’affaires)?

    Mes 20 ans en agence m’ont appris à comprendre que je n’ai pas les réponses ni les solutions, mais que je vais poser les bonnes questions pour les obtenir. Dans une même journée, je pouvais traiter des dossiers pour Home Depot, la Banque de Montréal, Élections Canada, l’Orchestre symphonique de Montréal et le Musée des beaux-arts. Quand tu dois vanter à des jeunes une barre énergétique, puis que tu parles après à des retraités au nom d’une institution financière, tu constates la pertinence de poser les bonnes questions pour comprendre des réalités totalement différentes et opposées.

    Par ailleurs, il est aussi essentiel de savoir prendre du recul pour voir autre chose que les chiffres. La motivation et les comportements du consommateur sont des aspects qu’on doit regarder de très près si l’on veut saisir une problématique de manière plus large.

    Faut-il absolument innover pour mieux recruter et mobiliser ses équipes aujourd’hui?

    On entend beaucoup parler de greenwashing, mais je crois qu’on assiste également à de l’innovation washing. Tout le monde prétend être innovateur, mais au fond, dans l’ADN de l’humain, nous sommes tous profondément ancrés dans nos vieilles habitudes.

    «TOUT LE MONDE PRÉTEND ÊTRE INNOVATEUR, MAIS NOUS SOMMES TOUS PROFONDÉMENT ANCRÉS DANS NOS VIEILLES HABITUDES.»

    Cela dit, quand on recrute, particulièrement des jeunes, il faut parler de ce qui compte pour ce groupe. On doit leur démontrer qu’on possède des valeurs semblables aux leurs. Chez Sollio Agriculture, des éléments comme le statut coopératif et l’importance de la responsabilité sociale de l’organisation résonnaient auprès d’eux.

    Au fil des ans, avez-vous développé de nouvelles compétences comme gestionnaire?

    On parle beaucoup du numérique et des médias sociaux, mais ce ne sont que d’autres canaux pour communiquer. Dans mes anciennes fonctions chez Camso (NDLR: entreprise québécoise qui œuvre dans le monde en mobilité hors route pour les secteurs de la manutention, la construction, l’agriculture et les produits récréatifs), j’ai appris l’importance de la culture en marketing. Si je parle à un Suisse Allemand, il n’aura sans doute rien à voir avec un Autrichien... pourtant les deux parlent Allemand. Comme on s’adresse à des individus, il faut donc s’adapter à ce qu’ils sont. Par exemple, voir l’Europe comme un grand ensemble, c’est une erreur. Il s’agit plutôt d’un ensemble de cultures qu’on doit interpeller chacune à sa façon.

    J’y ai aussi appris la nécessité de savoir travailler à distance. Dans une même journée, je pouvais échanger avec des employés en Chine, en Australie et au Luxembourg. Il fallait donc nouer des liens de confiance malgré l’éloignement.

    Des compétences qui se sont récemment montrées utiles…

    Quand la crise de la Covid a éclaté, nous avons rapidement créé un sous-cellule de crise réunissant les communications, les ressources humaines et les opérations. Il fallait se dépêcher; les producteurs ne peuvent pas sauter de saison.

    Qu’avez-vous notamment mis en place?

    On a créé des forums de discussion, établi, comme tous, un fonctionnement par visioconférence avec les gestionnaires. Mais pour parler aux gens «sur le plancher», on a plutôt opté pour une communication par textos. Plus simple et efficace. On a d’ailleurs eu un taux de lecture de 88%.

    En B2B, les foires commerciales sont primordiales. Après avoir tout annulé au printemps, on est passé en mode virtuel en août. Les équipes marketing et communications ont travaillé sur ce projet ensemble. Ce rapprochement a été bénéfique pour l’entreprise. D’ailleurs, on parle de communications-marketing, mais ça ne devrait être qu’un seul mot!

    Qu’est-ce qui vous empêche de dormir en ce début de nouvelle décennie?

    «IL EST NÉCESSAIRE QUE LE RESPONSABLE DU MARKETING SE TROUVE DANS LA CABINE DE PILOTAGE, AU MÊME TITRE QUE LES VICE-PRÉSIDENTS FINANCES ET OPÉRATIONS.»

    Trop de praticiens en marketing sont amoureux de la technologie et parlent le langage des informaticiens, pas celui des consommateurs. Or, ce n’est pas notre mandat que de tenir des discours technologiques. La Covid a d’ailleurs exacerbé le besoin de connexion humaine. Et si on a assisté à une incroyable accélération technologique – les gens en TI on fait des miracles pour rendre possible le télétravail –, on a également constaté les limites du virtuel.

    Enfin, je crois que les professionnels du marketing ont beaucoup à apporter dans les conseils d’administration de grandes entreprises; c’est une pratique à généraliser.

    Finalement, il m’apparaît nécessaire que le principal responsable du marketing se trouve dans la cabine de pilotage au même titre que les vice-présidents finances et opérations. Parce ce que nous sommes des spécialistes du consommateur, il est logique d’être là où se prennent les décisions.

    --

    Le dossier 4/4 Visionnaires marketing 2020 est une collaboration Deloitte et Infopresse.