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    Attitude affronte les géants sans complexe

    La marque québécoise Attitude a récemment ouvert un site de production et d’entreposage de 90 000 pieds carrés à Sherbrooke. L’entreprise y a investi une quinzaine de millions de dollars. Entrevue avec Jean-François Bernier, cofondateur et président-directeur général, sur la réussite de l'entreprise, qui a notamment triplé son volume d'affaires en 2019.

    jean-François Bernier

    ©David Boyer photographe

    Avec 250 produits corporels et ménagers naturels, Attitude est devenue un incontournable dans sa catégorie ici et dans 45 pays. L’entreprise double sa croissance aux trois ou quatre ans depuis sa naissance en 2006. Et en 2019, ladite croissance s’est accélérée, car l’organisation a triplé son volume d’affaires. Comment une gamme de produits de créneau fait-elle sa place aux côtés de marques de multinationales? Jean-François Bernier, cofondateur et président-directeur général d’Attitude, y répond. 

    Quelle était l’idée derrière la création d’Attitude?

    Notre but était d’aider les familles à mieux vivre en leur proposant des produits bons pour l’environnement et pour leur santé, performants, à prix raisonnable et sans composantes inquiétantes (cancérigènes, allergènes, mutagènes et perturbateurs endocriniens). Dès le départ, nous voulions vendre à l’international et nous visions les grands réseaux de distribution. 

    Justement, comment une marque de créneau comme la vôtre a-t-elle pu se tailler une place dans les grandes épiceries et les pharmacies plutôt que de rester confinée à des petites boutiques spécialisées?

    «Tout réaliser à l’interne nous a servis quand les marges dans l’industrie ont commencé à se réduire.»

    Un élément central de notre plan d’affaires était de concevoir et de fabriquer nous-mêmes nos produits plutôt que de recourir à des sous-traitants. Donc, nous nous sommes positionnés comme une entreprise de développement de produits. Et nous avons soutenu ce positionnement en nommant comme vice-président, recherche et développement, Hans Drouin, qui venait alors d’obtenir son doctorat en génie chimique et biologique. 

    Pas question d’être à la remorque d’un développeur qui entraînerait des frais, lesquels allaient faire grimper les prix au détail. Nous désirions éviter des intermédiaires comme un fabricant qui détermine une formule et achète les ingrédients, ou encore un courtier qui négocie avec les grandes surfaces. 

    Cette stratégie nous a d’ailleurs servis lors de la crise économique de 2008, car les marges dans l’industrie se sont considérablement réduites en raison d’une pression intense sur les prix. Par conséquent, des marques ont disparu. 

    Par contre, on ne négocie pas avec les grands joueurs de la même façon qu’avec un commerce de quartier. Comment vous y êtes-vous pris à ce chapitre?

    «Les préoccupations sont les mêmes partout dans le monde.»

    À nos débuts, j’assumais moi-même le développement des affaires. Puis, à mesure que nous avons grandi, je me suis fait entourer et même coacher par des experts en la matière afin de savoir comment les grands détaillants fonctionnaient. De fait, cette naïveté nous a bien servis à l’époque. En quelque sorte, elle nous protégeait, car nous n’étions pas pleinement conscients des embûches, des risques, etc.

    Cela dit, nous avons aussi bénéficié d’un contexte favorable, car le marché était rendu là où nous étions. Par exemple, pensons à la crise des algues bleues qui a frappé le Québec en 2007. Il est clair qu’un éveil aux enjeux environnementaux a commencé à se produire à l’époque.

    Qu’en est-il des marchés internationaux? Comment avez-vous réussi à vous implanter dans les 45 pays où vous êtes désormais vendus? 

    «Nous avons bénéficié d’un contexte favorable, car le marché était rendu là où nous étions.»

    Dès 2007, nous avons commencé à participer à des salons professionnels, de Toronto à Paris en passant par Los Angeles. On y a vite constaté que les préoccupations sont les mêmes partout. Par conséquent, nous y avons conservé les mêmes emballages et véhiculé les mêmes messages. 

    Là où il y a eu des ajustements, c’est dans l’offre de produits, car certains marchés sont plus avancés que d’autres. Ainsi, nous vendons aujourd’hui plus en Asie qu’au Canada, même si nos ventes ici représentent 30 % de notre volume total.

    Cela dit, nous ne pouvons pas nous asseoir et laisser la marque faire tout le travail par elle-même. Aux États-Unis, nous sommes dans 4 000 points de vente et nous devons encore faire nos preuves là-bas.

    Par contre, nous voyons d’un bon œil la sensibilité des consommateurs aux produits comme les nôtres. On sent d’ailleurs une évolution dans leurs questions. Jadis, ils se contentaient de demander si tel ou tel produit était biodégradable. Aujourd’hui, leurs interrogations sont beaucoup plus poussées.

    N’est-ce pas difficile d’affronter des géants comme Unilever et Procter & Gamble?

    Notre créneau les intéresse peu. La stratégie de ces multinationales est de pénétrer une catégorie quand elle devient mature, puis d’acheter les joueurs qui s’y trouvent. Or, nous n’avons pas du tout l’intention de vendre Attitude. De plus, il serait assez incohérent pour eux de véhiculer des vertus écologiques et environnementales, alors que leurs portefeuilles comportent des produits qui vont à l’encontre d’une telle philosophie.

    Parce que nous sommes nettement plus petits – une trentaine d’employés –, nous jouissons d’une agilité qui nous permet de développer des produits plus vite, sans devoir passer par moult étapes d’approbation et d’évaluation.