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Débusquer les prochains gestionnaires à même son entreprise

Un peu comme dans une équipe sportive où l’entraîneur joue un rôle déterminant dans l’identification de la meilleure position pour chaque joueur, les gestionnaires d’entreprise doivent maîtriser cet art de reconnaître parmi leurs troupes les éléments qui pourraient devenir la future relève dirigeante. Caroline Ménard, présidente de Brio Conseils, propose des pistes pour développer ce flair.

Quels sont les signes qu’on a entre les mains un futur leader?

De nos jours, on ne veut pas juste des gestionnaires de ressources qui possèdent des habiletés à régler des conflits et à donner de la rétroaction, on veut des gestionnaires de talent, que j’appelle des leaders transformationnels. J’entends par là qu’ils seront au service de l’organisation et des humains qui la compose et sauront les mobiliser.

caroline ménard

brio conseils

On peut reconnaître ces leaders transformationnels par leur capacité d’avoir des convictions et de les énoncer avec ferveur, mais aussi avec beaucoup d’ouverture en se laissant la possibilité de se faire influencer. Ils prennent des risques calculés: ils se rapportent aux gestionnaires, les tiennent au courant et viennent chercher conseil. Ces éléments rassurent et montrent également qu’ils pourront insuffler une direction et garder le cap durant des moments plus difficiles.

Dans cette même veine, sa gestion des priorités se révèle un autre bon indicateur. Dans une entreprise, il y a souvent plus de champs prioritaires qu’on est capable d’adresser, et un futur gestionnaire arrivera à dépasser la liste de To do et osera s’attaquer directement aux vrais enjeux, en plus de rallier les gens autour de lui pour les amener à travailler sur les bonnes choses. Cela signifie aussi d’être en mesure de prendre soin de la ressource la plus importante dans une organisation: l’humain.  

«Être en mesure de prendre soin de la ressource la plus importante dans une organisation: l’humain.»

Il s’agit aussi de personnes qui entretiennent des relations authentiques avec les autres: ils disent des choses difficiles, mais demeurent dans la relation sans faire de l’évitement. Ils arrivent à bien travailler en équipe et dans la subsidiarité, c’est-à-dire qu’au lieu de déléguer une tâche en demeurant responsables de celle-ci, mais en la faisant faire par les autres, ils donnent la responsabilité et les moyens aux équipes pour la réaliser.

Enfin, l’énergie des employés est aussi un élément important: ils savent raconter des histoires et être inspirants pour les autres.

Quelles erreurs font souvent les gestionnaires dans l’identification de leur relève dirigeante?

«Les entreprises ne devraient pas vouloir seulement des têtes, mais aussi des cœurs.»

Certains ont tendance à cibler les gens qui sont experts dans leur travail. Au-delà des compétences et de l’expertise, il y a beaucoup d’éléments plus subtils qu’il faut prendre en considération pour détecter les futurs gestionnaires. Les entreprises ne devraient pas vouloir seulement des têtes, mais aussi des cœurs si elles veulent humaniser leur milieu de travail et créer du sens.

De plus, si on n’a pas le courage d’offrir une rétroaction authentique, et je dirais même une bienveillance, on ne le fera pas grandir. C’est dans la prise de conscience de ce qu’on est qu’on évolue. Si on veut le bien de quelqu’un, on doit d’abord chercher les bons mots pour donner une rétroaction qui lui permettra d’avancer. Il ne faut pas penser que c’est un jardin qui fleurira seul, il faut y consacrer du temps et s’en occuper.

Doit-on aviser les employés qu’on les entrevoit comme futur leader?

J’ai vu les deux. La clarté a toutefois le mérite d’apporter de la confiance, de même que de la motivation. Après, il faut être en mesure de gérer les attentes, car on n’a pas toujours de contrôle sur la destinée. De rendre explicite la relation, c’est souvent plus gagnant, car cela fait appel au sens qu’on donne à nos gestes.

Quel est le «bon moment» pour identifier la future relève dirigeante?

«Chaque gestionnaire devrait avoir en tête sa relève.»

Je crois qu’il faut le prévoir plutôt que d’attendre de devoir remplacer un dirigeant. D’abord, c’est plus motivant pour les gens en place de connaître leurs perspectives d’avenir. Dans une perspective de mobilisation donc, cela vaut la peine.

Ensuite, je pense que chaque gestionnaire devrait avoir en tête sa relève, mais également de la développer. C’est rassurant et on n’est à l’abri de rien. De plus, comme on sait le temps que cela prend pour la développer, il vaut mieux s’y prendre à l’avance.

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Photo de Marcos Silveira sur Unsplash