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    Bien communiquer un rachat auprès de ses employés

    Le Groupe Maurice, qui exploite une trentaine de résidences où vivent 10 000 aînés, a annoncé au début de juin un rachat de la portion immobilière par Ventas, un nouveau partenaire financier américain, dans le but d’assurer sa pérennité. Un changement de cette envergure vient avec son lot d’inquiétudes, de la part des employés comme de la clientèle. Retour sur les communications internes avant et après l’annonce.

    Après une entente financière de 15 ans, le bailleur de fonds de Groupe Maurice, Ipso Facto, l’a en quelque sorte acculé au pied du mur. Si l'entreprise ne voulait pas mourir, elle n’avait d’autres choix que de trouver un autre investisseur en cinq semaines. Un ultimatum qui a déclenché un véritable branle-bas de combat parmi les membres de la direction.

    Rita Kataroyan

    Le groupe maurice

    Malgré cette quête vitale pour la survie de l’entreprise, le Groupe Maurice a traité ses communications internes comme dans d’autres situations, c’est-à-dire avec transparence.

    «Une erreur que les entreprises font parfois, c’est de donner trop d’importance aux communications formelles au détriment des messages informels du quotidien, souligne Rita Kataroyan, vice-présidente, ventes et marketing. Les messages formels devraient seulement venir confirmer tout le travail de communication effectué chaque jour.»

    Elle mentionne en effet qu'il aurait été naïf de penser que les employés ne soupçonneraient pas que quelque chose se tramait, avec tous les membres de la direction qui étaient mobilisés sur le projet, donc moins présents. «Dès le début, on leur a rappelé que notre entente financière arrivait à échéance et que, contrairement aux autres renouvellements – quatre au total –,  nous devions changer de partenaire, explique-t-elle. Devant l’inconnu, il est normal que les gens soient préoccupés.»

    «Les entreprises donnent parfois trop d’importance aux communications formelles au détriment des messages informels au quotidien.»

    Des efforts importants ont alors été déployés pour rassurer les équipes et leur dire que la notoriété et le potentiel de l’industrie attiraient bon nombre d’investisseurs. «Nous avons souligné que le futur partenaire respectera et encouragera les éléments de différenciations et les valeurs de transparence et d’honnêteté qui ont mené à notre succès.»

    Communiquer dans le «blanc des yeux»

    Rita Kataroyan estime que le succès des communications liées à ce changement a reposé davantage sur la manière plutôt que sur le message.

    «C’est bien beau d’envoyer un message formel signé par le président, mais il faut l’adresser tout de suite après dans chacune des équipes, qui ont des préoccupations différentes selon leurs fonctions.»

    En effet, avec 2 000 employés et 35 sites, les messages ne sont pas les mêmes pour tous, notamment entre le personnel du siège social et celui en résidence. «On a fourni un document de type Foire aux questions (Q&A) à chacun des supérieurs immédiats en anticipant les questions que les gens oseraient leur poser seulement à eux, notamment les répercussions sur leur quotidien.»

    Anticiper les inquiétudes après l’annonce

    De nouvelles préoccupations sont nécessairement nées à la suite de l’annonce du nouveau partenaire : «Est-ce que la culture de l’entreprise changera?», «Est-ce qu’il y aura des suppressions de postes?», etc.

    Les communications réitéraient à cette étape ce qui avait déjà été dit, en plus de mettre en lumière les raisons qui motivaient le choix du nouveau partenaire. «D’autres investisseurs avaient manifesté leur intérêt, rappelle Rita Kataroyan. Mais la société publique Ventas était le meilleur choix parce que ses valeurs et sa culture respectaient les nôtres.»

    «Nous avions surestimé la compréhension des concepts d’affaires.»

    Certaines inquiétudes avaient bien été anticipées, comme celles entourant la vente à un joueur américain. Un autre Q&A avait été préparé et communiqué, expliquant bien que la décision visait à assurer la survie de l’entreprise québécoise. «Oui, ils sont Américains, mais peu importe d’où vient l’argent, au moins on a désormais les sommes nécessaires pour améliorer le bien-être des aînés québécois et continuer à créer des emplois dans la province, soutient-elle. Et que ce soit une société publique, qui est partenaire avec plus de 200 entités comme nous partout dans le monde, nous donne une forme de garantie de pérennité dans l’avenir.»

    D’autres questions ont pris plus de court la direction, comme celle entourant la composante affaires de la transaction. «Nous avions surestimé la compréhension des concepts d’affaires, autant de la part des employés que du public. Nous avons donc dû ajuster le tir pour bien les conscientiser sur ces aspects.»

    Plusieurs étaient en effet surpris que Ventas devienne partenaire majoritaire à 85%, comme si c’était un élément nouveau. Or, le Groupe Maurice n’a jamais été propriétaire unique de tous ses bâtiments, qui valent trois milliards de dollars, une somme impossible à soutenir seul.

    De plus, Luc Maurice, le fondateur, ne pouvait se déplacer en personne dans toutes les résidences pour expliquer la transaction. Il s'est donc exprimé dans un message vidéo qui a été projeté en boucle dans les différents emplacements pour que résidents, employés et familles soient informés de «première main».

    Les autres membres de la direction, qui «parrainent» chacun quelques résidences, ont également multiplié les visites en prenant le temps d'apaiser les gens. «Ils se sentent rassurés lorsqu’ils obtiennent des réponses en nous regardant dans les yeux, même s’ils ont déjà reçu les informations par un autre moyen de communication. Là, ils voient notre confiance et notre honnêteté.»

    Mais, de l'avis de Rita Kataroyan, c'est la continuité qui calmera définitivement les insécurités des employés et résidents. «On a beau dire que ce rachat ne changera pas, nos messages ne seront totalement crédibles que lorsque les employés et les résidents le constateront d’eux-mêmes, au quotidien.»