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    Gestionnaires: 4 mythes à casser

    Pourquoi dit-on «hauts» dirigeants? Un gestionnaire doit-il nécessairement «brasser de grosses affaires»? Le professeur Henry Mintzberg de l’Université McGill, qui lançait récemment son 20e livre, Bedtime stories for managers, présente les fausses conceptions entourant le travail et le rôle des gestionnaires. Des mythes qui viennent autant des gestionnaires eux-mêmes que de leurs employés.

    «Supérieur», «cadre supérieur» et autres qualificatifs de hauteur

    L’expression «haute direction», top management en anglais, n’envoie pas un bon signal, prévient le professeur à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill, connu mondialement notamment pour ses livres Managers Not MBAs et Strategy Bites Back. «Si vous vous trouvez au niveau supérieur de l’édifice, ça signifie que vous êtes déjà trop loin de tous vos employés, souligne-t-il. Si cela renvoie à un salaire supérieur, si cela signale que vous êtes payé bien plus que tout le reste des travailleurs, c'est un modèle destructeur pour l'entreprise.»

    henry mintzberg

    auteur et professeur à la faculté de gestion de l'université mcgill

    Bien souvent, on nomme ainsi les dirigeants en raison de la structure hiérarchique. «Supérieur», donc, au sens du niveau le plus élevé de l’organigramme. «Cela donne l’impression que l’entreprise n’accorde de l’importance qu’à l’autorité, c’est-à-dire qu’aux rapports de contrôle entre les individus, ce qui ne reflète pas la dynamique de gestion d'une organisation, qui est bien plus complexe.»

    L’exemple classique: Steve Jobs. «Trouvez-moi un seul ouvrage de gestion qui mentionne qu’un cadre supérieur efficace devrait passer le plus clair de son temps dans un laboratoire à concevoir des produits?», illustre-t-il. C’est pourtant ce que le cofondateur d'Apple faisait chaque matin plutôt que de rencontrer des gens et «brasser des affaires, comme le conçoivent bien des gens.

    C’est cet engagement que les gens recherchent réellement chez les gestionnaires, toute génération confondue. «Un bon gestionnaire doit aller sur le plancher pour voir ce qui s’y passe, ou encore, en magasin s’il s’agit d’une chaîne, pour constater l’expérience vécue par les clients. Il doit continuellement s’entretenir avec les travailleurs et non s’enfermer dans son bureau pour lire des états financiers.»

    «Les stratégies se planifient»

    Selon Henry Mintzberg, on ne planifie pas des stratégies, on les apprend. Il illustre cette affirmation avec un cas bien connu: celui d’Ikea et la manière dont l’entreprise a commencé à vendre des meubles non assemblés.

    Ce virage dans l’entreprise aurait été pris après qu’un employé ait tenté d’entrer une table dans sa voiture, mais ait échoué. «Le moment stratégique s’est alors présenté. Quelqu’un dans l’entreprise a allumé: si mon employé a dû retirer les pattes de la table pour l’entrer dans sa voiture, c’est aussi le cas de nos clients.»

    La direction et le leadership: deux rôles distincts?

    Henry Mintzberg définit la direction comme étant les mesures prises par une personne pour que le travail soit fait, et le leadership, comme étant le côté humain de ce dernier rôle: encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes.

    «Un leadership qui est déconnecté de la direction ne permettra pas de savoir ce qui se passe et, à l’inverse, une direction qui est déconnectée du leadership sera ennuyante: il s’agit des deux côtés d’un même rôle et cela devrait aller de pair.»

    Les «ressources» humaines

    La terminologie économique utilisée pour décrire le personnel en entreprise est erronée en soi et ne véhicule pas le bon message, soutient Henry Mintzberg. «Lorsqu’on traite les gens comme des ressources, on les perçoit comme tels et on les vire éventuellement: capital humain, actif humain… ces termes ne devraient humainement pas exister.»

     

    Photo de Maarten van den Heuvel sur Unsplash