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Comment sauver une ambiance minée au travail?

Vagues de départ, arrivée d’un nouveau patron, changements en entreprise ou redéfinition des rôles constituent autant de phénomènes pouvant affecter le moral d’un effectif. Comment renverser la vapeur dans de telles situations quand on est gestionnaire?

En temps de crise ou de ralentissement causé par une baisse ou une perte de clientèle, plusieurs décideurs choisissent de se consacrer aux opérations afin de redresser la barre. Si le geste est louable, il faut toutefois qu’il s’accompagne de ce que Ghislaine Labelle qualifie de leadership relationnel, soit une attention plus poussée envers le personnel.

Ghislaine Labelle

Groupe Conseil CSO

Pour cette auteure, psychologue organisationnelle, médiatrice, auteure et conférencière, présidente de la firme Groupe Conseil CSO, il est essentiel qu’en de telles occasions les dirigeants se fassent entendre, question de motiver et de rassurer leurs équipes.

«Un cadre supérieur ou un président pas assez présent creuse vite un fossé entre lui et son personnel, juge-t-elle. Par conséquent, à la morosité ambiante au sein des troupes, un tel vide générera chez quelques-uns de l’inquiétude, de l’insécurité et même de la frustration de ne pas être informés de ce qui se passe vraiment dans la boîte.»   

Prendre le pouls en personne

Dans des cas graves, le simple envoi d’un courriel ou d’un message dans l’intranet de l’entreprise ne suffira pas. À ce chapitre, la présence physique d’un patron auprès des employés présente un double avantage, selon la spécialiste. «D’abord, cela signifie qu’il les estime assez importants pour les rencontrer et dialoguer avec eux – car la conversation ne doit pas être unidirectionnelle. D’autre part, cela lui permet de prendre une lecture de la réalité autrement qu’en se la faisant transmettre par des cadres intermédiaires ou des chefs d’équipe.»

De nos jours, avec les outils de communication et la technologie, il est facile d’amplifier une rumeur au travail, puis de contaminer ainsi des employés anxieux.

La captation et la neutralisation des rumeurs en temps réel seront aussi facilitées par un tel exercice. «De nos jours, avec les outils de communication et la technologie, il est facile d’amplifier une rumeur au travail, puis de contaminer ainsi des employés anxieux et prêts à acheter n’importe quelle vérité», estime Ghislaine Labelle.

Elle évoque au passage la récente fermeture du service de transport Téo Taxi comme un exemple «malhabile et maladroit» d’une direction qui n’a pas assumé ses responsabilités. «Que des employés se soient présentés au travail un matin et qu’ils aient trouvé un cadenas sur la porte, c'est honteux et ça n’a aucune raison d’être, juge-t-elle. Quand un événement d’une telle ampleur se présente, on le communique à ses employés, on ne les place pas devant un fait accompli.»

Les mauvaises nouvelles autant que les bonnes

Attention, prévient-elle toutefois, un haut dirigeant ne doit pas aller voir ses employés seulement pour leur annoncer de mauvaises nouvelles ou lors de crises majeures. «La communication mobilisatrice a un effet stimulant sur le personnel», rappelle-t-elle.

Quant à la forme que doivent prendre de telles interventions, Ghislaine Labelle signale que chaque situation est unique et que, par conséquent, il ne s’agit pas de dupliquer des modèles déployés ailleurs. «Lors d’un récent mandat, il nous a fallu organiser une rencontre entre des employés mécontents et la direction d’une entreprise.»

Or, parmi le personnel, il se trouvait un certain nombre de leaders négatifs, et l’on craignait à la fois qu’ils influencent leurs collègues et qu’ils ne laissent pas assez de place à ceux qui avaient des choses à dire. Par conséquent, afin de favoriser la discussion, nous avons scindé les travailleurs en groupes d’une dizaine de personnes, ce qui donnait à chacun assez d’espace pour s’exprimer tout en réduisant l’impact potentiellement néfaste de certains influenceurs.»