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    «Mieux vaut se fixer des objectifs d'apprentissage que des objectifs de carrière»

    Il s’agit d’une des nombreuses leçons que tire la gagnante de la bourse Madeleine-Saint-Jacques et directrice de création de Lg2, Marilou Aubin, de son séjour d’une semaine à l’Université d’Oxford en Angleterre. Elle partage ses constats. 

    Sur les modèles de leadership


    «Lorsqu’on pense à des modèles de leader, les archétypes comme tel, ce ne sont généralement pas des femmes. On n’a qu’à penser aux Napoléon, Jésus, Dieu de l’Histoire, ou plus récemment aux Steve Jobs et Mark Zuckerberg.

    Certes, les choses commencent à changer. En 2019, 29 % des postes à la haute direction sont occupés par des femmes et 87 % des entreprises mondiales ont au moins une femme à des postes de haut dirigeant, selon Catalyst.

    Toutefois, au Canada, les hommes continuent à occuper 90 % des rôles à la haute direction. Il y a un niveau que les femmes ne percent pas, et le modèle est donc à créer.

    J’ai aussi été frappée par l’analyse sémantique qui a été faite dans les médias sur des femmes qui occupent des positions de pouvoir, comme Michelle Obama, Hillary Clinton, ou plus près de chez nous, Pauline Marois.

    Elles sont toujours dépeintes de façon négative, comme des « angry bitches », comme si le fait de s’affirmer était en contradiction avec le modèle féminin. On semble donc avoir de la difficulté à aimer les femmes qui ont du succès. Et je ne parle pas ici des leaders, mais vraiment du rapport au pouvoir.»

    Sur les traits masculins et féminins

    «En tant que mère, j’ai aussi été fascinée par une étude comportementale qui nous a été partagée.

    Ainsi, les jeunes garçons entreraient en relation avec les autres par «le statut», en disant des choses comme : «moi je suis capable de lancer la balle jusqu’à l’autre côté de la rue». Ils sont donc toujours en train de s’évaluer.

    les hommes ont plus tendance à employer le «je», alors que les femmes parlent davantage au «nous».

    Les petites filles, elles, tentent plutôt de confirmer qu’elles ont des points en commun avec l’autre, par exemple : «Ma mère porte des lunettes», «la mienne aussi!». Pour les femmes se mettre de l’avant ne leur viennent pas de façon naturelle. Attention toutefois: quand je dis femme et homme, dans ce cas-ci, je parle bien de traits féminins ou masculins, comme des femmes peuvent avoir des traits dits masculins et vice versa.

    Parmi les autres différences qui m’ont marquée, il y a aussi tout ce qui touche à la linguistique. Selon la présentation offerte par la postdoctorante, Gillian Brooks, une recherche sémantique montre que les hommes ont plus tendance à employer le «je», alors que les femmes parlent davantage au « nous ».

    Aussi, les femmes finiraient plus leurs phrases par des questions pour chercher la validation, et les hommes, par des affirmations. J’ai eu l’occasion de l’observer à maintes reprises dans de récents jurys auxquels j’ai pris part.

    Dans cette perspective, les hommes sont, en général, plus directs, alors que les femmes prennent plus de détours. À ce sujet, l’analyse de Brooks a montré que les CV de femmes contiendraient 745 mots tandis que ceux des hommes, 414 mots. Ces derniers utiliseraient également près de trois fois plus de «bullet points» dans leur demande d'emploi.

    Si, en tant que femme, les modèles de leaders sont plus masculins et que j’ai envie de prendre une plus grande place de leader, est-ce que je dois finir mes phrases par des points ou encore être plus directe? C’était une grande question pour moi pour laquelle j'ai obtenu des pistes de réflexion auxquelles je reviendrai ci-dessous.»

    Sur les stades du leadership

    «Une conférence présentait les quatre stades du leadership, mis en lumière après une analyse menée auprès de femmes PDG. Ces stades ne sont pas nécessairement linéaires.

    Le premier stade est celui du réveil, de la prise de conscience de ses compétences de leader, mais aussi du fait que l’on aime ça et que l’on est prêt à faire les sacrifices pour l’être. Il faut donc inévitablement mettre une croix sur certaines choses, regarder vers l’avant et se fixer un but.

    Faire preuve d’authenticité quand on a est un leader, cela ne signifie pas d’être complètement transparent ou de montrer à tous ses faiblesses.

    Le stade qui suit est celui de l’alignement, où l’on travaille sur soi et l’on essaie de répondre aux attentes. On choisit des modèles, on explore différents types de leadership. C’est le moment d’essayer de finir des phrases avec des points plutôt que des questions, par exemple. Et à la fin de cette étape, c’est la confirmation que l’on est fait pour ce rôle, laquelle est souvent endossée par un mentor. C’est l’étape avec laquelle j’ai eu le plus de difficulté dans ma vie professionnelle: devoir me conformer à ce qu'on attend d'un leader.

    La troisième étape, c’est celle de l’expérimentation et de l’expression de soi-même. Il s’agit du moment où l’on reconnecte avec des éléments d’authenticité. J’ai lu avec intérêt un article sur le paradoxe de l’authenticité. Faire preuve d’authenticité quand on a est un leader, cela ne signifie pas d’être complètement transparent ou de montrer à tous ses faiblesses.

    Il faut ainsi retenir que la définition de soi n'est pas figée dans le temps, elle évolue. Cette citation en anglais m’a spécialement interpellée : «The only way we grow as leaders is by stretching the limits of who we are». Si je change un peu ma façon d’être, je ne perds pas mon authenticité. Il faut arriver à choisir la meilleure expression de soi dans le contexte. Cette façon de voir les choses a été révélatrice pour moi.

    On peut jouer avec différents modèles de leadership, expérimenter, tout en restant authentique. Dans cette optique, mieux vaut se fixer des objectifs d'apprentissage que des objectifs de carrière. Ce qu'on souhaite devenir plutôt qu’où on souhaite arriver.

    Enfin, c’est au quatrième stade que l’on peut s’exprimer en toute authenticité, que l’on a plus besoin de tenter de correspondre à ce qu’on s’attend d’un leader. Et c’est aussi là que l’on va voir émerger les leaders hors normes.»

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    Marilou Aubin est l’une des 56 femmes d’un peu partout dans le monde qui a eu la chance de suivre le programme Women Transforming Leadership à l’Université d’Oxford. Chaque jour, pendant une semaine, elles étaient appelées à traduire la stratégie personnelle qu’elles avaient mise en place en actions concrètes.

    La bourse Madeleine Saint-Jacques vise à permettre à de jeunes femmes travaillant en agence de communication de parfaire leurs connaissances en gestion pour assumer pleinement leur rôle à des postes de direction. 

    Madeleine Saint-Jacques a débuté chez Young & Rubicam et a occupé presque tous les postes au sein de l’agence. En 1995, elle est devenue présidente de Saint-Jacques Vallée Y&R. Elle a siégé à de nombreux comités d’industrie, a représenté les agences auprès du gouvernement et a été impliquée dans sa communauté. Madeleine Saint-Jacques a également été la première lauréate du prix hommage de l'Association des agences de communication créative