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    Campagne de Gillette: les leçons d'affaires à tirer

    Nombreux sont ceux qui ont crié à l'opportunisme avec la dernière campagne de Gillette, dans laquelle la marque est passée d'un discours promotionnel de lames de rasoir à une prise de position contre les stéréotypes masculins. Une entreprise souhaitant réaliser un tel virage devrait tirer quelles leçons de cette aventure? Shania Bogdan et Lyse Le Gal de la firme de services-conseils en créativité d'affaires Adjuvant, se penchent sur la question.

    Visionnée plus de 20 millions de fois à ce jour, la vidéo We Believe de Gillette a généré presque plus de réactions négatives que l'inverse, en plus des nombreux appels au boycottage. Malgré cela, un porte-parole de Procter & Gamble (P&G), marque principale derrière Gillette, a rapporté être satisfait des résultats de la campagne.

    lyse le gal et shania bogdan

    adjuvant

    «La recherche marketing, lorsqu'elle est effectuée dans les règles de l'art, est généralement très forte par rapport à d'autres insights d'affaires, parce qu'elle est connectée sur les clients et ce qui se passe normalement sur le terrain», explique Shania Bogdan, fondatrice d'Adjuvant, qui, avant de lancer sa firme de services-conseils en créativité d'affaires, en 2017, a travaillé en publicité chez Sid Lee. Elle ajoute toutefois qu'il peut arriver que ces connaissances sur le consommateur et ce qu'il désire ne se rend parfois pas jusqu'au coeur même de l'entreprise, plus précisément jusqu'aux dirigeants.

    Et c'est le cas de Gillette, dont les valeurs de l'organisation ne sont pas, de son avis, alignées avec la tendance marketing sur laquelle elle essayait de surfer. Jusqu'à tout récemment, la marque mettait en effet de l'avant la masculinité à coup de publicités de lames toujours plus coupantes.

    Utiliser le développement de la marque et l'appliquer partout

    «Gillette aurait dû d'abord intégrer ces valeurs dans son modèle d'affaires en se posant la question suivante: de quelle façon cette vision-là de ce que devrait être Gillette aux yeux des consommateurs peut se transcender dans l'entreprise et dans tout son modèle d'affaires?»

    C'est cette approche que la firme adopte avec ses clients, composés principalement de sociétés émergentes: utiliser la stratégie du développement de marque pour l'exporter en dehors du marketing, c'est-à-dire dans toutes les sphères.

    Il en va ainsi notamment du choix de ses fournisseurs afin de s'assurer qu'ils respectent les mêmes valeurs qu'on souhaite prôner, mais cela se rend jusqu'au processus d'embauche. «Quelles mesures l'entreprise a mises en place pour atteindre par exemple la parité dans les embauches?»

    Le fabricant de vêtements de plein air Patagonia est l'exemple parfait de cette approche qui consiste à déployer les connaissances du consommateur au reste de l'entreprise. Ainsi, les valeurs environnementales qu'elle prône se déclinent jusque dans le choix de ses fournisseurs. «Ils misent sur des entreprises qui produisent du duvet en conformité avec des règles environnementales strictes», explique Lyse Le Gal, associé d'Adjuvant depuis plus d'un an.

    Le duvet traçable Patagonia est tracé de la ferme de ponte jusqu'à l'usine de vêtements pour garantir que les oiseaux qui le fournissent sont protégés par les normes de bien-être animal et d'assurance consommateur. Sans compter toutes les actions qu'elle a prises à court et à long terme pour réduire son empreinte carbone.

    «Et il s'agit d'une entreprise très lucrative: il y a donc moyen de trouver un équilibre entre faire le bien, prendre soin des employés et faire du profit. Pour eux, ce n'est pas la campagne de marketing qui fera en sorte que les gens voudront se procurer un manteau Patagonia, mais plutôt le fait qu'ils croient en l'entreprise et adhèrent à ses valeurs.»

    «Tout le monde a le droit de changer»

    Shania Bogdan prévient qu'on ne devient pas Patagonia du jour ou lendemain, mais que tous ont le droit de changer. «Une entreprise doit entamer un travail de fond, une étape à la fois.»

    L'avantage que les PME ont sur les grandes organisations, c'est l'agilité: moins de gens, moins de hiérarchie et une communication donc plus fluide et directe, note Lyse Le Gal. «L'adéquation entre les valeurs et le message qu'on porte est plus difficile à arrimer pour certaines entreprises plus grandes, où le bras droit ne parle pas au gauche.»

    Quand les PME approchent la firme de service-conseil, elles arrivent rarement en disant qu'elles ont un «problème de valeurs». Elles cherchent généralement à régler un enjeu bien précis, par exemple des ventes qui stagnent.

    «On analyse toujours le modèle d'affaires d'abord avant de s'attarder au problème spécifique parce que c'est durant cet exercice qu'on peut identifier les incohérences», soutient la fondatrice d'Adjuvant. Ainsi, un problème de ventes peut cacher un problème de qualité du produit, donc, du choix des fournisseurs. «Un problème d'affaires ne se règle pas nécessairement là où l'entreprise croyait qu'il allait se régler.»

    Elle cite en exemple un mandat donné récemment et qui consistait à revoir la stratégie d’attractivité d’une région éloignée. «L'annonceur, au départ, voulait revoir son logo et son slogan, en plus de déployer une campagne, illustre-t-elle. Mais après notre analyse, on s'est rendu compte que le problème ne venait pas du positionnement, mais du travail en silo avec d'autres organismes de tourisme de la région.» La solution efficace aura plutôt été de créer un collectif régional, une structure de gouvernance, qui a permis à tous de collaborer ensemble.

    Après ce type d'analyse, la firme intervient dans tous les secteurs liés, en s'adjoignant les personnes les plus qualifiées pour solutionner les différents problèmes.

    «Un exercice clair sur sa vision d'entreprise influence tout, jusqu'au recrutement des bonnes personnes aux bons postes.»