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    BRP: humaniser une marque et ses huit marques produits

    BRP souligne ses 15 ans en décembre, un jalon important de l'histoire de la marque. Celle-ci déploie actuellement un nouveau positionnement, qui se veut le fil conducteur qui reliera les huit marques produits sous son giron. Anne-Marie LaBerge, vice-présidente principale, marques mondiales et communications, explique les défis de se redéfinir.

    C'est en 2003 que Bombardier a voulu vendre sa division des produits récréatifs pour se sortir de la crise qui sévissait dans l'aéronautique. La transaction avait été mal perçue à l'époque, se rappelle Anne-Marie LaBerge, vice-présidente principale, marques mondiales et communications, de BRP. «C'était vraiment controversé, un peu comme la transaction de Rona à Lowe's.»

    anne-marie laberge

    vice-présidente principale, marques mondiales et communications, de BRP

    Laurent Beaudoin souhaitait que sa famille reste investisseur dans l'entreprise et a réussi à trouver un partenaire financier, soit le Groupe Beaudier, puis la Caisse de dépôt et placement du Québec.

    Ainsi, à la mi-juin 2004, la division s'est dotée d'une nouvelle image et d'une nouvelle marque: BRP.

    «Comme la vente avait eu lieu en décembre, tout a dû être fait rapidement. Ainsi, il n'y avait pas de temps pour la stratégie de marque. Denys Lapointe, le génie derrière le design de tous nos produits, s'est donc assis avec le président-directeur général, José Boisjoli, puis ils ont décidé de garder la roue dentée pour rappeler l'invention de Joseph-Armand Bombardier.» Et pour les lettres BRP? «Bombardier Produits récréatifs ne rentrait tout simplement pas dans le logo.»

    Une transformation au cœur même de BRP

    Lorsqu'Anne-Marie LaBerge se fait demander quels ont été les changements de culture qu'elle a commencé à implanter dès son arrivée chez BRP en octobre 2016, elle parle plutôt d'une révolution.

    En effet, tout était à faire: changer la culture des employés face aux produits, définir chacune des huit marques (Ski-Doo, Sea-Doo, Can-am, Evinrude, Lynx, Rotax, Alumacraft et Manitou), leur ton et le rôle de BRP par rapport à ces marques.

    «Ma mission était d'humaniser la marque, c'est-à-dire de changer le discours pour ne plus parler de l'aspect technique des produits, mais plutôt de l'expérience qu'ils offrent. Aller chercher à la fois le cœur et la tête des consommateurs, par seulement leur côté rationnel.» Un défi quand les employés sont de véritables passionnés des produits. Si, en 2003, BRP se retrouvait dans une soixantaine de pays, maintenant, elle est présente dans 127. Une telle croissance a amené des problèmes d'uniformisation dans la manière dont chaque marque produit était présentée à l'international.

    «Ma mission était d'humaniser la marque, c'est-à-dire de changer le discours pour ne plus parler de l'aspect technique des produits, mais plutôt de l'expérience qu'ils offrent.»

    C'est ainsi qu'est venue l'idée à Anne-Marie LaBerge de consolider toutes les marques. Cette consolidation s'est reflétée aussi dans le choix d'une seule agence, soit Anomaly en 2016. Peu de temps après, Touché! s'ajoutait à l'équipe de BRP pour la portion média.

    Cette réflexion identitaire a abouti en un gabarit d'identité visuelle où chaque marque est actuellement en redéfinition et sera uniformisée. Parmi les huit marques, la marque globale BRP a été officiellement lancée en février et trois autres sont sur le point d'être déployées. Les autres devraient être finalisées d'ici le printemps 2019.

    Le logo de BRP, lui, n'a pas changé. Il vient maintenant avec une nouvelle promesse de marque: «créateur d’aventures». «Ce qu'on veut transmettre, c'est notre obsession de l'expérience client. Que chaque moment avec un de nos produits est une aventure, qu'il soit utilisé de façon récréative ou pour effectuer un travail.»

    Surfer sur la notoriété d'une marque

    Dans cette réflexion, BRP s'est imposée comme la colle qui tient ensemble toute la famille des marques produits. «Je ne crois pas qu’on va mener une campagne mondiale pour mettre de l'avant BRP, ça serait de l'argent perdu. Mais BRP aura un rôle important à jouer à des moments très précis du parcours consommateur.»

    Notre ton doit montrer qu’on veut toujours aller plus loin, qu'on ne se satisfait pas du statu quo.

    La stratégie consiste plutôt à utiliser la notoriété des grandes marques iconiques de l'entreprise pour aider à faire monter celle des marques plus sous-estimées. Par exemple, la marque de véhicules hors route Can-am a une très petite part de marché aux États-Unis, bien qu'elle connaisse une forte croissance. «Si je suis capable de faire associer la notoriété de marques beaucoup plus connues, comme Sea-Doo à Can-am, celle-ci obtiendra plus de crédibilité.»

    BRP jouera donc en quelque sorte un rôle de promoteur de marques. L'entreprise a d'ailleurs mesuré la notoriété de la marque BRP. Et les résultats montrent qu'elle est associée à un chef de file sur le plan du design et de la qualité. «Du moment où l'on ajoutera le logo BRP à des nouvelles marques comme les bateaux Alumacraft, qui fait partie du nouveau créneau de croissance de l'entreprise, les gens auront donc l'assurance que la qualité et le design seront au rendez-vous.»

    Les consommateurs qui se rendront sur le site du fabricant pour consulter une des marques les intéressant ou qu'ils affectionnent pourront aussi se voir proposer des annonces d'autres produits qu'ils pourraient aussi aimer, un peu à la manière des propositions sur Netfix.

    Chaque marque produit portera la signature de BRP («une marque de BRP»). Le ton BRP devra également se retrouver dans toutes les communications. «Ça ne veut pas dire qu’on va parler en adolescent dans un communiqué financier, mais il devra toujours y avoir une certaine passion qui devra ressortir dans nos mots.»

    Et ce ton se veut audacieux et ingénieux. «Dans l’histoire de BRP, on a créé trois catégories, la motomarine, la motoneige et les trois roues, qui n’existaient pas. Notre ton doit montrer qu’on veut toujours aller plus loin, qu'on ne se satisfait pas du statu quo. Ça reflète réellement la réalité de BRP à l’interne.»