Culturellement, socialement, psychologiquement, nous sommes tous uniques. Chaque individu débarque dans une entreprise avec son expertise, son point de vue, ses croyances et ses valeurs. Et sa façon d'interagir avec l’autre. 

Quand on travaille seul, ça va. Mais lorsqu’il s’agit de collaborer au bon déroulement d’un projet ou à la croissance d’une entreprise, la cohésion de l’équipe devient prioritaire. 

Jean Mongeau connaît très bien la valeur de la cohésion. Après avoir œuvré plus de 30 ans comme dirigeant, il agit aujourd’hui comme coach professionnel, notamment en gestion d’équipe auprès du personnel exécutif. 

Il nous propose ici quelques outils visant à mieux souder un groupe via des exercices concrets de teambuilding et de réflexions personnelles.

 Le concept des 3 C

Jean utilise fréquemment le concept des trois C lors de ses interventions auprès des équipes de direction, mais le modèle fonctionne très bien pour toutes les équipes de travail. Il est basé sur trois éléments :

1/ La Cohésion

C’est l’objectif ultime à atteindre pour l’équipe de gestion. Après tout, s’il n’existe pas de cohésion dans cette équipe, comment penser que le reste des employés suivra? Et dans quelle direction?  

La cohésion est l’objectif ultime à atteindre pour l’équipe.

Deux piliers sous-tendent cette cohésion. Il s'agit de la confiance et du conflit,  dont les valeurs sous-jacentes sont le respect, l’ouverture, l’efficacité et l'amélioration de la productivité.

2/ La Confiance

Sans confiance, il n’y a pas d’unité. Sans unité, il n’y a pas de cohésion. Mais la confiance ne s’achète pas. Elle se développe. 

Un exercice utile en ce sens consiste à réunir l’équipe et à l’inviter à partager à tour de rôle leurs histoires personnelles. En se racontant, les membres de l'équipe permettent à leurs pairs de découvrir l’être humain derrière l'employé. Une personne avec des forces, certes. Mais aussi des vulnérabilités, des faiblesses. 

Suite à ce partage, Jean invite les participants à exprimer ce qu’ils ont appris sur leurs collègues et à échanger à ce propos.

Le but derrière tout ça? Ériger un climat de confiance où il y a place pour admettre ses erreurs, ses faiblesses. Pour s’excuser. Pour demander de l’aide. Pour réellement collaborer, quoi!

3/ Le Conflit

Les conflits, bien centrés, sont sains et productifs. Ils permettent de s'assurer que toutes les opinions aient pu être exprimées.

Les réunions de direction sont souvent passionnées. Elles sont source de désaccord, de questionnements, de doutes et oui, de conflits. Le hic! est que ces conflits débordent souvent de l’enjeu dont il est question, alors qu'ils devraient rester centrés sur lui, et non pas sur les personnes. 

En encourageant cette dynamique positive, les organisations sont mieux servies. Car les conflits, bien centrés, sont sains et productifs. Ils permettent de s'assurer que toutes les opinions aient pu être exprimées et donc que tous les angles aient été envisagés. Ils ouvrent ainsi la voie à des décisions mieux éclairées. 

Pour éviter ces climats stériles, Jean Mongeau suggère fortement d’établir des normes de comportements qui devront être respectées par tout le monde lors des réunions. Y compris le patron!

Êtes-vous du type apprenant ou jugeant?

Qui n’a jamais assisté à une séance de brainstorming où une ou deux personnes prennent le contrôle de l'assemblée, jugeant au fur et à mesure de la pertinence des idées émises. On a beau se dire en préambule «on ne juge pas», n'est-ce pas souvent ce qui se passe?

C’est vrai pour les idées, c’est vrai également pour notre perception de l’autre. À ce titre, notre spécialiste vous invite à lire Changez vos questions, changez votre vie de la coach Marilee Adams.

Qu’est-ce qu’un jugeant?  

C’est une personne dont le mode d’interaction est principalement axé sur la défensive. Elle cherche à se protéger, en attaquant. À son insu, ses réactions deviennent automatiques et sont généralement axées sur le blâme. 

Ce modèle est basé sur une relation gagnant/perdant. Pour que la personne réussisse, l’autre doit échouer. Parce qu’elle «sait» que l’autre (idée ou personne) échouera, elle préférera le confort de sa propre certitude.

Qu’est-ce qu’un apprenant?

Axé sur l’ouverture, l’apprenant est continuellement en mode découverte. Il est curieux, à l’écoute; il ne présume de rien. Ses choix sont réfléchis, basés sur les objectifs et les faits, et non pas sur des croyances rigides. 

Il prône donc un mode de collaboration orienté sur la recherche continuelle de solutions gagnant/gagnant. Pour «gagner», je n’ai pas besoin que tu perdes. Quand tu gagnes, je gagne aussi.

Apprendre à devenir «apprenant»!

Jean propose une méthode toute simple. Construire des équipes apprenantes.

• Étape 1 — Prenez conscience de la différence entre l'approche jugeante et l'approche apprenante en engageant la discussion avec l’équipe.

• Étape 2 — Encouragez l’équipe à décrire ses propres expériences apprenantes ou jugeantes. On ne cherche pas des coupables, on veut juste nommer la chose.

• Étape 3 — Établissez une alliance dans laquelle toute l’équipe s’engage à s’aider mutuellement afin de demeurer sur le sentier de l’apprenant

• Étape 4 — Établissez des normes d’interactions afin de vous assurer que l’équipe collabore et communique mieux ensemble. Y compris le gestionnaire!

Les 24 forces de caractère

Histoire de poursuivre votre réflexion sur ce qui précède, un dernier exercice introspectif, à la fois éducatif et totalement gratuit. Il s’agit du classement VIA, un projet de psychologie positive qui mesure les 24 forces de caractère, basées sur la sagesse, la connaissance, le courage, l’humanité, la justice, la tempérance et la transcendance. 

À ce jour, plus de treize  millions de personnes dans le monde ont déjà participé à cette évaluation en ligne et Jean vous invite à y participer à votre tour en cliquant sur ce lien. 

Bons meetings!

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Profitez de l’été pour apprendre avec vos collègues et employés à mieux travailler ensemble. Contactez-nous pour une offre clé en main et des activités d’équipe personnalisées ou consultez nos différents parcours ici.