Quand la pluie dicte le prix d’une journée au spa

Bon nombre d’adeptes de spa qui ont décidé d’aller se relaxer par un beau samedi ensoleillé ont déjà vécu l’expérience de devoir patienter dans une longue file d’attente à leur arrivée, derrière d’autres personnes qui avaient visiblement eu la même «bonne idée».

C’est notamment un de ces irritants que souhaitait régler la tarification dynamique proposée depuis juin par le Balnea. «Son premier objectif consistait à nous aider à mieux répartir et prévoir l’achalandage, et conséquemment à offrir une meilleure expérience», explique Véronique Messier, directrice de marketing au Balnea, réserve thermale et spa, située à Bromont.

Ainsi, si un client réserve son billet à l’avance en ligne à un moment qui est d’ordinaire moins populaire, il aura droit à un escompte pouvant parfois aller jusqu’à 50 %.

Un engagement, un rabais ou une garantie

Tout comme d’autres centres touristiques ou de villégiature, les week-ends sont bien évidemment plus occupés que la semaine et les jours de pluie se font plus tranquilles. «L’expérience en semaine est pourtant tellement différente, de même que lorsqu’il pleut, et c’est pourquoi on souhaitait mieux répartir le tout et faire aussi découvrir le spa autrement.»

D’ailleurs, la météo est l’un des principaux facteurs qui influencent la décision de visiter ou non un spa, selon les études menées par l’entreprise.

L’achat d’un billet à l’avance permet en outre de profiter d’un tarif préférentiel ou de garantir une place en période achalandée. 

Outre le prix qui fluctue, le système permet aussi de mieux gérer l’inventaire.

«On regarde notre calendrier quotidiennement ou chaque deux jours et on ajuste aussi les prix en fonction de l’inventaire: on offre par exemple un certain nombre de billets jusqu’à épuisement, après quoi, le tarif pour le même service redevient au prix régulier.»

Et si on a acheté notre billet à l’avance et qu’il pleut finalement, bénéficie-t-on de l’escompte offert à la dernière minute? «Non, malheureusement, admet-elle. Toutefois, si la tarification est un facteur important pour eux, ils l’utiliseront à leur avantage.»

Elle mentionne de plus que les consommateurs commencent à être familiers avec cette forme de tarification, déjà présente dans le milieu de l’hôtellerie et de l’aviation.

L’achat d’un billet à l’avance permet en outre de profiter d’un tarif préférentiel ou de garantir une place en période achalandée. En effet, auparavant, la seule façon de s’assurer une place pour la réserve thermale consistait à planifier un soin, mais une fois que la capacité de soins était atteinte, on tombait dans la logique du «premier arrivé, premier servi».

«Notre clientèle est principalement composée de Montréalais ou de personnes qui visitent les Cantons-de-l’Est, souligne-t-elle. On a été surpris de constater à quel point les gens étaient prêts à payer pour réserver leur moment de bien-être à une date précise, sans faire de file d’attente.»

Le Balnea a jusqu’à maintenant réussi son pari, voyant déjà après seulement trois mois le comportement de sa clientèle s’adapter. Les journées de pluie sont moins tranquilles et le roulement s’est amélioré durant les belles journées et les moments les plus achalandés, réduisant du même coup les temps d’attente.

Maximiser les conversions

La tarification dynamique visait aussi un autre objectif, celui de maximiser la conversion des investissements média du Balnea, qui se font majoritairement en ligne comme bien d’autres entreprises de nos jours.

«Avant le ebillet, la seule manière d’attirer la clientèle directement en ligne était par les cartes-cadeaux.»

«Avant le ebillet, la seule manière d’attirer la clientèle directement en ligne était par les cartes-cadeaux», mentionne Véronique Messier.

Fête des Mères, temps des fêtes… c’était donc limité à des occasions spéciales, et se faire un cadeau à soi-même était plus rare.

Maintenant, tous les moments sont propices à la conversion. «Si un mercredi soir, on sent qu’on a besoin de se relaxer le week-end après une dure semaine, on se réserve un moment et ce rendez-vous ne sera pas remplacé par d’autres activités qui finissent toujours par s’ajouter dans le quotidien, un brunch par-ci, le sport des enfants par-là.»

Elle ajoute également qu’il y a de fortes chances aussi qu’elle propage la «bonne nouvelle» au bureau, particulièrement si elle a vu sur le site en réservant un rabais au spa.

«Le ebillet joue sur l’impulsivité, mais on se rapproche en même temps du besoin du client, au moment il le ressent», souligne la directrice du marketing.

Cette innovation s’ajoute aux autres améliorations que le Balnea fait, toujours dans la perspective d’offrir une expérience optimale à la clientèle. «On a été les premiers dans le monde des spas à proposer de régler la facture – nourriture, soins, pourboire – seulement à la fin de la visite comme à l’hôtel, afin que dès leur arrivée, leur expérience de bien-être commence et qu’il n’ait plus rien à se soucier», donne-t-elle en exemple.

L’offre des Épisodes Balnea, soit la matinée au spa à un tarif réduit pour les gens trop occupés pour venir y passer une journée entière, était une autre initiative qui s’inscrivait dans cette même approche.

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Photo: gracieuseté de Balnea

Offrir des produits ou des services de qualité ne semble plus suffire. La culture d’entreprise est-elle véritablement devenue un levier d’affaires puissant?

Absolument. Ces dernières années, chez Boralex, ça a été un enjeu crucial pour soutenir notre croissance et subvenir à nos besoins. Pour réussir à recruter, il a fallu nous adapter aux nouvelles générations de travailleurs. Avant, faire les choses «à l’ancienne» fonctionnait. Plus maintenant.

«Avant, faire les choses à l’ancienne fonctionnait. Plus maintenant»

Le déséquilibre entre l’offre et la demande force les entreprises à se pencher sur leur culture et à revoir leurs façons de faire. La nouvelle main-d’œuvre a une panoplie de choix qui s’offrent à elle. Pourquoi, dans ce contexte, ne préfèrerait-elle pas le milieu de travail qui lui propose quelque chose de différent?

C’est pour cette raison que Boralex s’est dotée d’une nouvelle marque employeur ?

Il y a trois ans, nous avons en effet pris la décision de revoir officiellement notre culture d’entreprise. L’entrepreneurship, la communication, le travail d’équipe, le respect et la créativité sont depuis toujours les valeurs qui nous guident. Mais comment mieux les faire ressortir? Comment trouver les bons candidats, ceux qui endosseront ces valeurs? Et comment les garder ? Parce qu’une entreprise doit non seulement savoir attirer les talents, mais les retenir.

Les anciennes générations – nos oncles, nos tantes…  –  ont travaillé pendant 35 ans au même endroit. C’est beaucoup plus rare de nos jours. Il n’y a pas si longtemps, nous avions un taux de roulement nul. Puis, tout à coup, nos employés se sont mis à rester moins longtemps. Le réveil a été brutal! Il était donc impératif de développer notre marque employeur.

Comme PDG, quel a été votre rôle dans la construction de la marque employeur?

Un dirigeant doit être à l’écoute. La haute direction ne pouvait pas prendre des décisions sans consulter ses employés. Nous les avons sondés et leur avons demandé de nous aider à définir notre identité. Autrement, nous serions vraiment partis du mauvais pied!

«Un dirigeant doit savoir s’adapter, mais aussi avoir le goût du changement»

Un dirigeant doit également savoir s’adapter, mais aussi avoir le goût du changement. Il doit être capable de transformer son milieu de travail.

Chez Boralex, je suis parmi les plus vieux, même si j’ai seulement 56 ans! Je suis de «l’ancienne génération» et, je dois l’avouer, plus conservateur. Ma vieille mentalité et moi avons dû faire des concessions, comme l’habillement plus décontracté ou encore le télé-travail. Mais si on a des candidats mobilisés, ayant à coeur les objectifs de l’organisation, ils ne resteront pas à la maison à rien faire! Il faut leur faire confiance. L’autonomie et la responsabilisation sont les clés du succès.

Vous avez accepté la présidence de ce premier concours dédié à la culture d’entreprise. Que souhaitez-vous que les résultats célèbrent?

Tout d’abord, je suis honoré que cette présidence d’honneur ait été confiée à Boralex. C’est moi, mais c’est toute l’organisation qui est ici reconnue comme une pionnière en la matière.

Plus personne ne devrait douter qu’une culture d’entreprise adaptée au monde d’aujourd’hui amène succès et performance. J’aimerais que le concours démontre aux autres entreprises que faire les choses différemment, c’est payant. 

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Président et chef de la direction de Boralex, Patrick Lemaire est à la tête de cette entreprise en pleine croissance depuis septembre 2006.

En 1988, diplôme en génie mécanique de l'Université Laval de Québec en main, Patrick Lemaire débute officiellement son parcours professionnel au sein de Cascades. Monsieur Lemaire y poursuivra sa carrière et occupera successivement des fonctions de chargé de projets, de responsable de la maintenance ainsi que directeur d’usines de Cascades en France et aux États-Unis. Ses qualités de gestionnaire et de leader seront par la suite mises à contribution dans ses rôles de directeur général de cinq usines de Norampac et  ensuite de vice-président et chef de l’exploitation de cette même entreprise.

Au cours de son mandat chez Boralex, monsieur Lemaire aura mené, avec son équipe, à la transformation de l’entreprise afin de la positionner comme un leader des énergies renouvelables au Canada et en France.

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Le nouveau concours Écho récompense les meilleures stratégies en culture d’entreprise au Québec. Les entreprises sont dès maintenant invitées à soumettre leurs candidatures.

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