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Votre plan de gestion de crise passe-t-il vraiment le test?

Nathalie Bergeron Première vice-présidente, High Road

21 heures: c'est le temps moyen que les entreprises prennent à répondre à une crise.  Nous étions déjà passés à l’ère où la nouvelle se propage à la vitesse d’un tweet, mais l’affection du nouveau président américain pour Twitter – et son utilisation impulsive – continue de compliquer la donne pour les organisations. 

Ces temps-ci, l'on parle beaucoup de fausses nouvelles et de la manière d'y réagir. Toutefois, une société peut facilement se retrouver sur la sellette pour des situations bien réelles.

Non seulement la période de grâce dont disposaient les équipes de communications n’existe plus, mais toute entreprise faisant du commerce aux États-Unis pourrait se retrouver dans l’eau chaude avant d’avoir pu crier «HootSuite».

On parle souvent de gestion de crise, mais beaucoup moins souvent de préparation. Pourtant, si les manuels regorgent d’études de cas détaillant la gestion fructueuse d’une situation, on traite beaucoup moins de celles qu’une bonne préparation a contribué à éviter ou à vite désamorcer.

toute entreprise faisant du commerce aux États-Unis pourrait se retrouver dans l’eau chaude avant d’avoir pu crier «HootSuite».

Vous n’avez pas de plan de gestion d’enjeux et de crise? Souvent, c’est une de ces «priorités» qu’on remet au moment où l’agenda sera moins occupé. Malheureusement, c’est la chose qui ne devrait pas être remise à plus tard.

Vous vous confortez du fait que votre entreprise possède un solide plan de crise? S’il remonte à un an, il est déjà désuet. Les récentes attaques de Donald Trump sur des sociétés comme General Motors, Toyota, Boeing (pour ne nommer qu'elles) démontrent bien comment un simple gazouillis de quelqu’un d’influent peut forcer des organisations à prendre des décisions dans le feu de l’action. Ces plans, manuels, etc. doivent être révisés chaque fois que des processus sont modifiés, que des situations commerciales changent, etc. 

Et ils doivent être testés. Couramment.

Afin d’être en mesure de réagir assez rapidement pour minimiser les dommages, en plus du plan en place, les entreprises doivent:

  • Identifier au fur et à mesure les situations à risque (par exemple, la renégociation de l’Alena pourrait peindre une cible pour des entreprises ou des associations canadiennes), évaluer les possibilités et préparer les réponses aux plus plausibles
  • Évaluer les outils de veille et s'assurer de leur performance, particulièrement en matière de réseaux sociaux
  • Réviser les politiques d’entreprise; savoir quelles situations sont à risque, déterminer au préalable les changements pouvant être apportés au lieu de le faire sous pression.
  • Former les porte-parole, particulièrement s'il y a nouveaux membres parmi la direction, puis établir clairement les rôles et responsabilités. Sans oublier de les outiller pour communiquer les messages aussi efficacement que possible.
  • Se mettre à l’épreuve: tester les processus par des scénarios internes où les équipes feront face à des situations. Il faut aussi tester les réflexes de réponse tant face à des situations avec la presse traditionnelle que sur les réseaux sociaux. Enfin, l'on doit réviser les processus en fonction des lacunes identifiées lors de ces exercices.

J’ai mentionné l’importance de le tester? Pas besoin d’avoir l’air d’un épisode de Hunger Games, mais ces simulations doivent 1– tester de façon approfondie les réflexes de votre équipe et les processus proposés, 2– installer un sens d’urgence et de l’importance de rester à jour, 3– vous permettre de réviser vos processus et politiques internes.

En RP, on dit souvent qu’on doit avoir un plan B (et un C, un D et parfois E en cas d’urgence!). Ce principe vaut doublement quand ça va vraiment mal…

Dès que la nouvelle sort, on est automatiquement en mode rattrapage, et quelqu’un d’autre contrôle le narratif à votre place jusqu’à ce que vous soyez en mesure de répondre. La meilleure façon de rester en contrôle est de prévoir… En RP, on dit souvent qu’on doit avoir un plan B (et un C, un D et parfois E en cas d’urgence!). Ce principe vaut doublement quand ça va vraiment mal…

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Les opinions exprimées dans cette tribune ne sont pas nécessairement celles d’Infopresse.

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