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L'innovation numérique est l'affaire de toutes les organisations

Jean-Pascal Mathieu directeur de l'innovation, Nurun

Les entreprises devraient accepter de désormais faire les choses différemment: Jean-Pascal Mathieu, directeur de l'innovation de Nurun et directeur de Nurun Lab, y va de quelques observations.  

Un des effets secondaires spectaculaires du numérique, c'est sa capacité à brouiller les cartes entre les métiers, les rôles «théoriques» des entreprises et la réalité de leur modèle d'affaires. Il fut un temps où les fabricants étaient des fabricants, les médias des médias, et les distributeurs des distributeurs. Et à l'intérieur de ces grandes familles, les sous-catégories étaient étanches. Les fabricants de voitures produisaient des voitures, et les producteurs de disques faisaient des disques. Que les radios diffusaient et que les vendeurs vendaient. La grande distribution avait bien préfiguré l'avenir en introduisant les marques distributeurs (une vraie disruption de modèle à l'époque), mais cette évolution restait confinée et donc lisible.

Plus le temps passe, plus il est difficile de ranger les nouveaux acteurs de l'économie issue du numérique dans une case (la facilité étant d'ailleurs ce que je viens de faire en les étiquetant «nouveaux acteurs de l'économie issue du numérique», ce qui, en soi, n'est pas un métier). C'est qu'ils ont un actif qui leur donne un avantage compétitif quasiment insurmontable pour certains acteurs de «l'ancienne» économie: l'agilité. 

Les Google, Amazon, Twitter ou Facebook, mais aussi Netflix, Airbnb ou Uber sont en permanence là où l'on ne les attend pas, faisant évoluer leur modèle d'affaires au gré des possibilités. Ils ont appris à gérer l'abondance de combinaisons nouvelles rendues possibles par le numérique plutôt que la pénurie (de place, de produits à vendre, de consommateurs) que le monde physique impose. C'est l'idée de la longue traîne chère à Chris Anderson.

L'agilité n'est pas dans les gènes des entreprises avec un historique de processus et de relations clients à gérer. Par exemple, de nombreuses marques s'essaient à reculons au commerce électronique. Au-delà de devoir apprendre un nouveau métier (la distribution au consommateur final), elles sont souvent paralysées à l'idée de froisser leurs réseaux existants ou de changer à l'interne les rôles établis de leurs employés. On ne peut pas leur en vouloir d'avoir peur de fragiliser leur existant. Mais le temps de commencer à réfléchir dans ces organisations établies, les acteurs de l'ère numérique ont déjà essayé, abandonné ou validé plusieurs propositions de valeur et ainsi engrangé une expérience précieuse... 

C'est ce qui rend la concurrence d'un Amazon absolument déloyale (concrètement, pas légalement...). La vitesse à laquelle l'entreprise ajoute de nouvelles catégories à son catalogue, imagine des façons alternatives de générer des revenus ou de s'attacher ses clients n'est pas celle de l'économie traditionnelle. Sa derrière acquisition? Double Helix Games, un studio de production de jeux. Ce qui participe du même mouvement de croissance tous azimuts que Google qui rachète Nest ou Netflix, qui produit ses propres séries.

L'enjeu des années qui viennent pour beaucoup d'acteurs historiques, les grandes marques, les grandes enseignes de distribution, certains services publics comme Postes Canada, va être d'inventer des moyens de «craquer» leur propre organisation. De briser le tabou des silos métiers. De communiquer l'urgence d'accepter de faire certaines choses différemment. D'accepter l'idée que faire autrement ne veut pas forcément dire faire des concessions aux avantages acquis. D'assumer sa puissance et de réinterpréter sa propre taille et ses présences locales comme des possibilités plutôt que des menaces. Chaque culture d'entreprise peut trouver sa façon de le faire sans renier son âme, soit par une transformation profonde et frontale, soit par la mise en oeuvre d'unités agiles en parallèle de l'activité normale. 

Nul ne peut éviter une démarche de prise en compte de l'impact du numérique sur son futur. Peu importe son métier, il faut aller chercher les «pure-players» sur leur terrain maintenant, avec ses atouts et ses faiblesses, ou tôt ou tard ce seront eux qui viendront le faire.

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