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Confidences d’un stratège

François Descarie Président, Substance stratégies

À l’instar des activités liées à la création, la «planification stratégique» est une fonction très valorisée auprès des communicateurs en agence et des annonceurs. 

La «planif», c’est le moment de l’année où l'on prend du recul, analyse les tendances, considère les forces et faiblesses de la marque, établit les objectifs et élabore des stratégies en conséquence.

Plusieurs motifs expliquent l’intérêt, voire le plaisir, des gens à réaliser les tâches liées à la planification/stratégie. En effet,  

  • planifier nous donne l'impression de nous retrouver en amont des activités qui suivront, ce qui nous confère un certain sentiment de contrôle dans un environnement qui nous rappelle souvent le contraire.

  • planifier permet de mettre à profit nos capacités cognitives. Pendant toutes nos études universitaires et notre parcours professionnel, on valorise et l'on nous prépare à l’analyse et à la synthèse. Or, ces tâches représentent une partie significative des activités de planification.

  • la planification stratégique est divertissante, car elle marque une certaine rupture dans la routine ou la quotidienneté du travail. Elle nous oblige notamment à élargir notre vision des choses.

Malheureusement, il ne suffit pas de s’intéresser à la planification ou de faire preuve de bonne volonté pour devenir fin stratège. Ce métier exige plusieurs expertises, notamment:  

1. Une solide compréhension du modèle d’affaires
Ce n’est pas parce que nous sommes experts en communications-marketing qu’on ne doit pas connaître et comprendre le modèle d’affaires et la structure de coût de l'annonceur. La finalité d’une entreprise n’est pas de faire du marketing et de la communication, mais de répondre à des besoins de différents segments de consommateurs tout en dégageant un profit.

Quand on ne dispose que d’un marteau, l'on a tendance à voir des clous partout. 

C’est toutefois au chapitre de l’analyse des revenus que le marketeur peut contribuer le plus. Quels sont les revenus et coûts associés à tel segment (facture moyenne, réachat, attrition, etc.)? Quels sont les produits ou services les plus rentables? Quelle est la valeur actuelle nette des annonceurs? Bref, l’analyse des revenus peut avoir un impact significatif sur l’établissement des objectifs et les stratégies qui en découlent.

2. Une familiarité avec plusieurs facettes du marketing
Quand on ne dispose que d’un marteau, l'on a tendance à voir des clous partout. Or, quand vient le temps de planifier, il faut devenir agnostique face aux différentes disciplines des communications et du marketing. Paradoxalement, l'on doit redevenir des généralistes à un moment où la seule façon de se distinguer sur le marché du travail consiste à se spécialiser.

Bref, décider des outils à déployer avant de déterminer les objectifs ou les stratégies s'avère malheureusement une pratique trop courante qui masque souvent un inconfort avec les autres outils du coffre des communications-marketing.

3- L’obligation de devoir choisir

Selon moi, la stratégie revient essentiellement à choisir un ensemble d’actions cohérentes qui assurent un positionnement concurrentiel unique et soutenable dans le temps. Le corollaire de cette définition, c’est qu’on ne peut être tout pour tout le monde et qu’on doit continuellement choisir; cela équivaut à renoncer à certaines avenues.

il faut redevenir des généralistes à un moment où la seule façon de se distinguer sur le marché du travail consiste à se spécialiser.

Je dis souvent à la blague que «choisir, c’est mourir un peu». Comme les budgets sont limités (euphémisme!), il est hautement inefficace de saupoudrer ses efforts à gauche et à droite. Choisir est encore plus difficile aujourd’hui, car il existe maintenant beaucoup plus d’options de commercialisation/communication qu’auparavant. En début de carrière, je me rappelle très bien combien l’importance d’un budget excluait de facto certains supports médias. Avant les chaînes spécialisées et surtout internet, un annonceur de moindre envergure ne pouvait même pas considérer produire (encore moins diffuser) une vidéo pour mettre ses produits en marché.

En stratégie, le principe est simple: moins on dispose de ressources, plus il faut les concentrer (dans le temps, l’argumentaire ou les supports). Or concentrer, c’est renoncer.

4. La nécessité de créer l’engagement… à l’interne!
Les plus belles stratégies marketing ou d’affaires sont souvent... sur papier. Elles négligent la culture d'entreprise où elles seront déployées. Or, comme on l’entend parfois en anglais: culture eats strategy for breakfast. C’est la raison pour laquelle il faut consulter et s’imprégner de l’ADN de l’entreprise quand on concocte les stratégies. Indirectement, cela ajoute un niveau de contrainte ou de complexité dans leur élaboration.

En stratégie, le principe est simple: moins on dispose de ressources, plus il faut les concentrer (dans le temps, l’argumentaire ou les supports). 

Il ne s’agit donc pas simplement d’organiser un show de boucane, où les dirigeants dévoilent la stratégie (mais plus souvent les tactiques) aux employés. Il faut plutôt prendre le temps d’expliquer, d’argumenter et quelquefois de «vendre» l’approche aux différents paliers hiérarchiques. Les objections présentées s’avèrent d’ailleurs un certain prétest de ce que ressentiront les consommateurs finaux.

En résumé
Élaborer les stratégies pour une marque ou une organisation n’est donc pas une sinécure. En plus de devoir jouer le rôle de l’éteignoir dans la vision idéalisée que les firmes ont quelquefois d’elles-mêmes, le stratège doit avoir suffisamment roulé sa bosse afin de bien comprendre le modèle d’affaires sous-jacent, disposer d’un vaste coffre à outils marketing, ne pas se disperser et respecter la culture d'entreprise qui exécutera le plan. Joli programme!

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Les opinions exprimées dans cette tribune ne sont pas nécessairement celles d’Infopresse.

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