La référence des professionnels
des communications et du design

Chronique d'une mort annoncée: modèles d'affaires et nouveaux joueurs

Francis Gosselin Associé cofondateur, f. & co

L'effervescence de l'industrie des communications-marketing, en amont comme en aval, fait en sorte qu'il n'existe pratiquement plus aucun modèle d'affaires dominant. 

Lors de notre passage à l'événement Advertising Week en septembre dernier, l'Association des agences de publicité du Québec nous a mandatés d'observer et de faire émerger quelques tendances de fond, question d'amener ses membres «au-devant des idées». 

Nous avons organisé nos observations autour de cinq grands enjeux: 1) la nécessité de doter l'agence d'un(e) «chief listening officer» responsable de l'écoute, de la recherche et du big data, 2) l'enrichissement de la C-Suite avec de nouvelles compétences de direction, 3) la reconfiguration des partenariats incluant davantage de collaboration, 4) la réinvention du storytelling par un accompagnement dans la durée, et 5) la nécessité pour les agences de se situer en amont du processus stratégique, dans la conception des produits et de l'identité de marque. 

Depuis septembre, beaucoup d'eau a coulé sous les ponts. Ces cinq dimensions ont toutefois été réaffirmées par différents événements de l'industrie, avec une nuance toutefois. Il devient de plus en plus clair, à mesure que nous observons l'évolution de l'industrie, qu'il n'existe pratiquement aucun modèle d'affaires dominant qui puisse garantir le succès commercial des agences. 

Dans un texte récent, j'évoquais la possibilité que des cabinets-conseils traditionnellement centrés autour d'offres liées à la stratégie d'affaires et à l'optimisation de processus se lancent sur le marché des communications-marketing, puis deviennent des agences. L'annonce récente d'investissements massifs d'IBM dans ce domaine laisse présager cette confusion des genres. À bien y penser, le passage de l'intelligence d'affaires à la publicité et à la créativité s'avérera probablement plus facile pour ces joueurs, que l'inverse... Combien d'agences disposent aujourd'hui d'un véritable service de recherche? D'analystes de données? 

Pendant ce temps, les annonceurs se transforment aussi. La nomination de l'actuelle PDG de Burberry, Angela Ahrendts, au poste de vice-présidente, détail et ventes en ligne, d'Apple témoigne d'une nouvelle ère pour l'entreprise la plus chère au monde. La posture «minimale» d'investissements publicitaires introduite par son ancienne PDG chez Burberrry se transposera assurément chez Apple, qui dispose déjà d'un mix médias largement dominé par l'earned media. La marque n'est donc plus définie par une relation d'affaires privilégiée, comme en témoignent les rumeurs qui veulent qu'Apple se sépare de TBWA, son agence de référence depuis les années 90.

Enfin, c'est probablement surtout du côté des diffuseurs que l'écosystème se modifie le plus vite, et avec ceux-ci, la capacité des annonceurs et des agences d'atteindre des publics de plus en plus fragmentés. À New York, la semaine dernière, les stratégies, plateformes et contenus présentées par les «NewFronts» ont largement éclipsé la programmation des traditionnels «UpFronts». Buzzfeed, YouTube, Hulu, Crackle, Yahoo!, Microsoft, Maker, National Geographic, Vice — chacun y va de son approche potentiellement révolutionnaire. Dans ce nouveau contexte, annonceurs et consommateurs sont interpellés directement par ces pure players médiatiques, qui disposent le plus souvent de services de stratégie, de création et d'analyse interne. 

Quel modèle d'affaires reste-t-il pour les agences? Toutes ces réponses. Mais surtout, aucune en particulier.

comments powered by Disqus