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Une solution pour innover dans l’incertitude extrême

André Bélanger conseiller en innovation numérique, mutations.ca

Près de 75% des chefs d’entreprise dans le monde craignent de se faire ubériser ou remplacer par de nouveaux entrants capables de perturber leur modèle d’affaires, nous apprenait une enquête mondiale de KPMG. Pas étonnant, dans ce contexte, que les grandes entreprises aient été présentes en masse à la conférence Lean Startup qui réunissait près de 2000 personnes à San Francisco.

Dans un monde où les géants du numérique innovent, captent la relation avec le client et transforment les acteurs des chaînes de valeur en sous-traitants, les entreprises établies ne peuvent plus se contenter d’ajouter des dimensions numériques à leurs activités ou d’accélérer leur capacité à innover. Elles doivent être à l’affût des ruptures à venir dans leurs industries et les exploiter elles-mêmes à leur profit.

Qui dit innovations de rupture, dit aussi incertitude extrême. Personne ne pourra jamais prédire le prochain Facebook, alors inutile d’appliquer les méthodes de gestion traditionnelles : au diable plans d’affaires, prévisions financières ou analyse des coûts-bénéfices d’une innovation quand il est question de réalité virtuelle ou de bitcoins.

Tester rapidement le produit minimum viable
Dans ce contexte, on peut investir en rêvant aux extraordinaires profits qu’on va un jour peut-être dégager de ces innovations ou… explorer le plus grand nombre de possibilités en limitant les coûts et le risque au maximum. C’est ce que font les startups tous les jours, et c’est l’approche formalisée par un entrepreneur, Eric Ries, le lean startup.

QUI DIT INNOVATIONS DE RUPTURE, DIT AUSSI INCERTITUDE EXTRÊME. 

Dans un contexte d’incertitude extrême, l’innovateur en mode lean startup prend acte du fait que tout ce qu’il propose ne s’appuie que sur des intuitions et des suppositions. Il présume que les clients vont éventuellement adorer l’expérience de réalité virtuelle en magasin ou qu’ils préfèreront se servir de leur cellulaire pour payer plutôt que d’utiliser leur carte de crédit. Probable que cela se produira, mais à quelles conditions, dans quel contexte et avec quel impact pour l’entreprise établie? On l’ignore.

L’essentiel du travail de l’innovateur consiste donc à tenter de valider ou d’invalider ses suppositions en les mettant entre les mains des clients le plus rapidement possible et au plus faible coût possible. C’est ce qu’on appelle un produit minimum viable (minimum viable product ou MVP). Cela peut être une maquette papier, un sondage, une application simple. Sa seule fonction est de permettre de savoir si la vision de l’innovateur est la bonne. Selon l’accueil que le client en fera, on ajustera, on modifiera, on bonifiera le MVP par le biais d’itérations rapides et nombreuses. Si on se trompe complètement, on pourra faire pivoter ou changer radicalement l’idée initiale.

Dans un contexte d’incertitude extrême, l’innovateur en mode lean startup prend acte du fait que tout ce qu’il propose ne s’appuie que sur des intuitions et des suppositions.

La méthode fonctionne pour les startups, mais pour la grande entreprise, c’est une autre histoire

Le difficile virage culturel
Ken Durand est chef de l’innovation depuis deux ans au sein du Atlanta Idea Factory, un laboratoire spécialisé dans la recherche d’innovations de rupture pour Ericsson. Son constat est implacable: il est quasiment impossible d’appliquer l’approche lean startup avec les équipes déjà en place dans l’entreprise.

«La majorité des employés chez Ericsson n’ont pas la culture entrepreneuriale. Ils ont tous été formés pour atteindre des buts prédéterminés de la manière la plus efficace possible, et ce n’est pas adapté à des contextes d’incertitude extrême», a-t-il expliqué.

Il reprend en ce sens les conclusions de Saras D. Sarasvathy dont l’étude indiquait que 89% des entrepreneurs abordaient les défis en appliquant une réflexion de type efficace (effectual), alors que 81% des diplômés des MBA les abordaient en appliquant une réflexion de type causal.

Trois défis s’imposent à l’entreprise qui veut se lancer dans les innovations de rupture: il faut apprendre à célébrer les échecs et les petites victoires, apprendre à composer avec le chaos et miser sur la qualité des équipes plutôt que sur la qualité des idées.

Contrairement aux personnes qui appliquent une rationalité de type causal, la personne de type efficace s’accommode très bien d’une situation où il n’y a pas de buts précis à atteindre et où elle avance à tâtons en s’appuyant sur les moyens mis à sa disposition pour faire émerger des conclusions.

C’est toute la différence entre une approche axée sur le contrôle administratif et une autre basée sur l’exploration ou, pour faire image, entre des administrateurs et des explorateurs.

Selon Ken Durand, trois défis s’imposent à l’entreprise qui veut se lancer dans les innovations de rupture: il faut apprendre à célébrer les échecs et les petites victoires, apprendre à composer avec le chaos et miser sur la qualité des équipes plutôt que sur la qualité des idées. Une bonne équipe est beaucoup plus importante qu’une bonne idée, puisque celle-ci est nécessairement vouée à être transformée par le processus même d’innovation.

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Les opinions exprimées dans cette tribune ne sont pas nécessairement celles d’Infopresse.

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