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Catherine Dagenais (Saq): expérimenter pour inspirer

Reine du programme Inspire et du service Cliquez, achetez, ramassez, Catherine Dagenais a gouverné l'échiquier numérique de la Société des alcools du Québec (Saq) depuis l’élaboration des premiers sites web jusqu'au développement des nouvelles technologies. Portrait de cette femme à la tête d'une société d'État dont la transformation agile inspire les commerces de détail de toutes les tailles.

Catherine Dagenais œuvre dans la vente au détail depuis 30 ans, dont 18 à la Saq. Elle y a occupé le poste de directrice des ventes, puis de vice-présidente à l'exploitation de réseaux de vente en 2008, vice-présidente à la stratégie commerciale et expérience client en 2014, pour maintenant occuper les fonctions de vice-présidente et chef de l’exploitation. 

Catherine Martellini – Qu’est-ce qui a le plus changé dans la façon de s’adresser aux consommateurs depuis vos débuts dans la vente au détail?

Catherine Dagenais – Tout! Tout a changé. La façon dont on parle aux clients, les outils de communication, que ce soit le papier, encore de mise, les réseaux sociaux, la télévision, la radio, etc. En fait, beaucoup de moyens se sont ajoutés pour atteindre le consommateur. Ce dernier a aussi changé la façon dont il magasine: son parcours n’est plus linéaire. Il choisit maintenant quand, comment et où il consomme. Il y a 30 ans, l'on suivait les horaires d’ouverture des magasins et on fermait même le dimanche! Mon projet de MBA McGill HEC portait sur la transformation de la chaîne d’approvisionnement dans un contexte omnicanal. Omnicanal, ça signifie que peu importe le moyen d’achat du client, il doit vivre une expérience fluide, sans faille. Nous avons aussi une connaissance plus fine du client. Non pas «des», mais «du» client. Chacun ayant son profil individuel, ça change la façon dont nous interagissons avec lui, c’est beaucoup plus personnalisé.

Saq Inspire a été lancé en 2015. Qu’est-ce que cette initiative a changé dans la compréhension des consommateurs et de leurs besoins, et comment cet apprentissage vous sert-il aujourd’hui?

Quand j’ai pris la barre de l’équipe de l’expérience client, je lui ai lancé un défi: comment pouvons-nous livrer dans un an? Pour y arriver, nous avons dû abandonner des volets pour plutôt nous demander ce que le client voudrait vivre au jour 1. La priorité était donc de lancer d’abord la carte Inspire, puis de la faire évoluer selon la connaissance acquise du client. C’est d’ailleurs à sa demande que nous avons mis en place ce programme. On nous demandait: «Quand allez-vous nous reconnaître? Quand pourrons-nous avoir une carte?»

«LA PRIORITÉ ÉTAIT DE LANCER D’ABORD LA CARTE INSPIRE, PUIS DE LA FAIRE ÉVOLUER SELON LA CONNAISSANCE ACQUISE DU CLIENT.»

Aujourd’hui, nous comptons plus de deux millions de membres, et ce nombre augmente chaque semaine. Parmi toutes nos transactions, 61% sont effectuées avec la carte Inspire, ce qui représente 70% de nos revenus. Et il y a autant d’offres que de membres. L’infolettre envoyée aux membres est individuelle et se fonde sur ses goûts, ses préférences et ses achats passés. Nous l’utilisons bien sûr aussi pour de la promotion, mais aussi pour la découverte. En magasin, l’employé qui conseille un client devrait avoir le réflexe de demander et de balayer la carte Inspire pour accéder aux goûts du client. L’employé est donc en mesure de le conseiller plus précisément.

Comment avez-vous fait pour que la stratégie de la carte Inspire soit adoptée aussi vite par les employés une fois la décision prise?

Nous avons fait beaucoup de gestion de changement. Cela a pris la forme de rencontres de lancement avec nos gestionnaires, mais aussi avec les équipes de travail de nos magasins. Environ deux mois avant le lancement, nous avons formé des employés des succursales qui, eux, ont formé leurs collègues. C’est la meilleure façon de procéder pour que les gens s’engagent. Ce sont ceux du terrain qui adhèrent à un nouveau programme auquel ils ont contribué. Auparavant, les employés devaient se déplacer pour recevoir des formations, et ça prenait deux ans assurément pour faire le tour du Québec. Nous sommes passés de cours de huit heures à des formations très interactives et courtes, ce qui nous a permis de former l’ensemble des employés en seulement deux mois. C’était un objectif: le jour où la carte allait être lancée, tous les employés devaient avoir été formés avant de retourner sur le plancher.

En 18 ans à la Saq, c’était du jamais vu. Le succès de la carte Inspire repose sur nos employés en magasin, nos ambassadeurs. Et la satisfaction de la clientèle par rapport à l’expérience avec nos conseillers en magasin, c’est le résultat de la formation de ceux-ci. Si j’ai un conseil à donner à des commerçants de détail, c’est d’investir dans leurs employés pour qu’ils connaissent le produit et adoptent l’approche de service à la clientèle développé au fil des ans.

«C’ÉTAIT UN OBJECTIF: LE JOUR OÙ LA CARTE ALLAIT ÊTRE LANCÉE, TOUS LES EMPLOYÉS DEVAIENT AVOIR ÉTÉ FORMÉS AVANT DE RETOURNER SUR LE PLANCHER.»

Plus récemment, la Saq a ouvert une succursale laboratoire. Selon vous, jusqu’où la personnalisation peut-elle se rendre dans le domaine du commerce de détail, ou encore, jusqu’où veut-on qu’elle se rende?

Moi je l’appelle la succursale expérientielle,mais oui, c’est un laboratoire où nous testons des choses. Nous avons voulu le faire simplement, sans investir de grandes sommes. Nous ne voulions pas en faire un magasin technologique puisque l'implantation de beaucoup de technologie, ça ne s’est pas avéré concluant dans le commerce de détail. On s’est demandé si l'on pouvait en faire un magasin épuré, sans trop de flafla, tout en faisant vivre une expérience personnalisée au client. S’il n’y a pas d’expérience dans le magasin, je ne me déplacerai pas et je vais commander en ligne. Si la Saq veut demeurer pertinente pour le consommateur, il faut lui faire vivre des expériences qui vont le pousser à y aller, parce qu’il sait qu’il va pouvoir faire des dégustations, découvrir de nouveaux produits, etc. J’admets que dans ce cas-ci, nous désirions nous attarder à la clientèle des milléniaux, sous-représentée dans notre panier d’achat. Nous avons pensé à la manière de les attirer, d'intéresser cette clientèle qui consomme plusieurs produits, mais qui associe la Saq à un magasin de l’ère de ses parents. Ce concept repose sur cette idée, mais il est bien entendu conçu pour nos clients de toutes les générations.

Où sera la Saq dans cinq ans sur le plan numérique?

La transformation omnicanale, c’est quelque chose que le client ne voit pas. Ça se passe dans les bureaux, dans les chaînes d’approvisionnement, dans nos entrepôts. Aujourd’hui, nos ventes numériques sont de 2%, peut-être que dans cinq à 10 ans, elles seront de 10%. Mais pour y parvenir, cela ne passe pas seulement par des programmes destinés au client. Il faut une réingénierie de ce qu’on fait en arrière, entre autres, de notre chaîne d’approvisionnement, de la façon dont nous gérons le flot des produits, etc. C’est là que réside notre défi des cinq prochaines années. Il faut avoir cette vision-là, s’y préparer et rester à l’écoute de nos clients. Inspirés par nos clients, ouverts sur le monde!

Consultez les quatre autres visionnaires qui font partie de notre dossier cette année.

 

Identité visuelle: Gauthier
Photo: FH Studio - Christian Blais
Maquillage: Éloïse Bourbeau