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Jennifer Maks (Aldo): penser la transformation de manière holistique

Le détaillant Aldo s’est lancé dans l’aventure numérique bien avant sa concurrence: premier site d'achat en ligne dès 2005, application Aldo et magasins connectés en 2016... Forte de son avance technologique, l’entreprise, avec Jennifer Maks aux commandes, tire des leçons de ces années d’expérience et se dirige résolument vers une personnalisation complètement adaptée à son marché et ses produits.

Chez Groupe Aldo depuis 2005, Jennifer Maks en est maintenant vice-présidente.

Catherine Martellini – Quel a été le tournant de cette transformation numérique chez Aldo?

Jennifer Maks – Il y a plusieurs événements clés dans le développement de la stratégie numérique d’Aldo. C’est en 2005 que nous avons lancé notre tout premier site pour le Canada et les États-Unis. À l’époque, c’était un projet pilote qui générait beaucoup de scepticisme à savoir si les clients allaient vraiment acheter des souliers en ligne; mais le résultat a été probant. Vers 2007, nous avons rendu accessible en ligne l’ensemble des stocks de tous nos magasins à tous nos clients. Il s’agissait d’un important changement et nous avons été les premiers à franchir ce pas dans notre industrie.

«LE VIRAGE NUMÉRIQUE EST LONG. IL EST DONC IMPORTANT DE PENSER CES PROJETS SOUS UN ANGLE TECHNIQUE, MAIS ÉGALEMENT HOLISTIQUE, EN RÉFLÉCHISSANT À LEUR INCIDENCE SUR LES PROCESSUS EXISTANTS, MAIS AUSSI SUR LES EMPLOYÉS.»

En 2010, les mentalités ont changé à l’interne et c’est vraiment à ce moment que nous avons commencé à développer le mode omnicanal. Dans les années qui ont suivi, nous avons développé notre plan multicanal. En 2015, nous avons livré notre nouvelle plateforme commerciale jumelée avec la pièce maîtresse de notre architecture technologique (IBM Sterling OMS).

Quels ont été les plus grands défis de ce virage numérique?

Le plus grand défi a été de transformer la culture et l’état d’esprit à même l’entreprise. Traditionnellement, les boutiques Aldo avaient pignon sur rue et la majorité de nos employés avaient comme objectif de soutenir nos différentes adresses physiques. Il a donc fallu les former énormément, puis les amener à mieux comprendre la nouvelle réalité commerciale. Dans une perspective de technologies, l’implantation des nouveautés à grande échelle est très ardue. C’est un processus long, et il est important de penser ces projets sous un angle technique, mais également holistique, c’est-à-dire en réfléchissant à leur incidence sur les processus existants, mais aussi sur les employés.

Comment abordez-vous la présence de joueurs puissants comme Amazon?

Amazon est un joueur puissant. Toutefois, nous croyons que l’intention d’un client est bien différente lorsqu’il visite un site comme Amazon par rapport à sa visite d'un site comme aldoshoes.com. Nous croyons donc qu’il y a de la place pour les deux joueurs. J’admets toutefois qu’Amazon a élevé les attentes des clients à l’égard de certains aspects comme l’expédition et la livraison. Ses livraisons sont extrêmement rapides et il propose de plus des programmes de livraisons accélérées comme Prime. Heureusement, comme nous offrons le service de livraison depuis 11 ans à partir de nos succursales, nous sommes plutôt efficaces dans ce domaine. Oui, les clients s’attendent à plus de vitesse de livraison, mais nous avons constaté qu'ils accordent encore plus d’importance à la gratuité de celle-ci. Bien entendu, une livraison en 10 jours serait inacceptable, mais puisque nous offrons déjà un bon service, la situation actuelle ne nous place pas en mauvaise posture.

«COMME NOUS EXPÉDIONS DIRECTEMENT DEPUIS LES MAGASINS, LES POINTS DE DÉPART SONT BEAUCOUP PLUS PROCHES DES CLIENTS COMPARATIVEMENT À UN ENTREPÔT QUI SERAIT À L'EXTÉRIEUR DES CENTRES URBAINS.» 

Comme nous avons développé ce service dès 2007, nous avons eu beaucoup de temps pour le raffiner. Aussi, comme nous expédions directement depuis les magasins, les points de départ sont beaucoup plus proches des clients comparativement à un entrepôt qui serait à l'extérieur des centres urbains. Nos systèmes se sont aussi raffinés au fil du temps et nous rendent plus efficaces.

En 2017, vous avez refait le site aldoshoes.com, une première refonte en 10 ans. Quelles étaient les principales considérations d’un tel changement?

L’an dernier, en mars, nous avons modernisé le graphisme de notre site web, mais cela visait principalement l’interface du site, avec une volonté d’améliorer l’expérience numérique du client. Depuis 2009, c’était la première fois que nous réalisions un changement aussi majeur. Un de nos principaux objectifs était aussi d’optimiser le site pour les appareils mobiles. De cet achalandage, 70% proviennent du mobile et cela représente 50% de nos ventes en ligne, ce qui est énorme. Un autre objectif était d’élever la perception de notre marque. Nous avons proposé de nouvelles photographies et une nouvelle expérience client qui reflétaient le nouveau design de notre marque. Et nous avons suivi de très près comment cette modernisation a eu un impact sur la navigation sur notre site et sur le transfert vers le site mobile, qui a d’ailleurs augmenté de 10%.

De plus, les gens lisent beaucoup leurs courriels sur leur téléphone. Il s’agit d’un de nos moyens de communication principaux et celui que nous employons le plus pour communiquer avec nos consommateurs. Le client reçoit le courriel, clique et navigue, ou encore, il revient un peu plus tard. Voice of the customer, notre outil de sondage de la satisfaction des consommateurs, a révélé une réelle différence entre cette année et la précédente. La nouvelle expérience numérique a donc réussi à améliorer la perception de notre marque.

Qu’est-ce qui a changé dans la façon d’atteindre les consommateurs, de dialoguer avec eux?

Auparavant, les clients appelaient directement au service à la clientèle, alors que maintenant, 40% des échanges se déroulent au moyen du clavardage. Ce pourcentage ne s’élevait qu’à 5% l’an dernier. Donc, c’est pour nous une toute nouvelle façon de communiquer. Nous interagissons aussi avec nos clients en offrant les outils numériques nécessaires à nos associés en magasins. C’est ce que nous appelons la plateforme mobile pour associés. Ça les aide à localiser les stocks, proposer des options, montrer les souliers dans un contexte vestimentaire et informer de la disponibilité des articles dans toutes les succursales. 

«POUR LA PERSONNALISATION, IL FAUT UNE BANQUE DE DONNÉES TRÈS SOLIDE, CAR IL N’Y A PAS ICI DE DEMI-MESURE: VOUS ÊTES PERTINENTS OU VOUS NE L’ÊTES PAS.» 

Concernant les médias sociaux, nous avons développé trois volets. Premièrement, nous développons nos propres contenus à partager avec ceux qui nous suivent. Deuxièmement, nous avons une présence publicitaire sur les médias sociaux comme Facebook et Instagram. Enfin, nous utilisons ces médias pour le service à la clientèle, puisqu’ils nous joignent naturellement par ces plateformes sociales.

Quelle est l’importance de la personnalisation au chapitre de l’expérience client pour Aldo?

Pour la personnalisation, il faut une banque de données très solide, car il n’y a pas ici de demi-mesure: vous êtes pertinents ou vous ne l’êtes pas. Dès lors, il faut s’assurer que le système automatique qui gère la personnalisation est efficace et juste. Il y a aussi un enjeu de faisabilité et encore de pertinence qui détermine jusqu’où nous pourrions ou voudrions aller. Si l'on pense à notre programme True Fit, axé sur des achats antérieurs, nous pouvons vous offrir des souliers, qui même s’ils sont d’un style différent, d’une silhouette différente, possèdent la même construction, le même «fit». Cette information est justement très pertinente pour l’achat en ligne de chaussures et le tout est facilement faisable d’un point de vue technique. Pour Aldo, c’est ce type de personnalisation qui nous intéresse vraiment puisqu’elle améliore l’expérience du client.

Consultez les quatre autres visionnaires qui font partie de notre dossier cette année.

Identité visuelle: Gauthier
Photo: FH Studio - Christian Blais
Maquillage: Éloïse Bourbeau