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Stéphanie Binette (L’Oréal): se transformer, une étape à la fois

Stéphanie Binette travaille chez L’Oréal depuis 2006, où elle a touché à presque tous les domaines derrière les 39 marques de l’entreprise: cosmétiques, soins de la peau, soins des cheveux et parfums. C’est sur la base de cette expérience marketing à 360 degrés qu’elle a pris en main la direction de la transformation numérique.

Avant de devenir directrice générale pour L’Oréal Paris en 2015, Stéphanie Binette a notamment dirigé les marques Garnier, Maybelline et Essie. Elle est, depuis août 2017, chef de la direction marketing de L’Oréal.

Catherine Martellini – La transformation numérique est sur toutes les lèvres. Comment aidez-vous votre organisation à se transformer et quels en ont été les principaux jalons?

Stéphanie Binette – La transformation numérique a débuté il y a sept ans, et je pense que L’Oréal a visé juste en s'y prenant tôt. Au départ, on s'est posé les questions suivantes: Qu’est-ce que le numérique? Que va-t-il falloir changer? Comment le monde va-t-il se transformer? Nous avons donc dû commencer par «éduquer» l’organisation, incluant moi-même. Au début, l'on se demandait pourquoi l'on parlait autant de numérique alors que l'achalandage n’était pas énorme: nos investissements dans ce domaine étaient minimes. Les séances de formation ont alors été obligatoires. Les deux ou trois premières années ont donc été marquées par l’apprentissage et la découverte. Nous avons été l'un des premiers pays de L’Oréal à avoir embarqué dans cette transformation numérique.

«LES DEUX OU TROIS PREMIÈRES ANNÉES ONT ÉTÉ MARQUÉES PAR L’APPRENTISSAGE ET LA DÉCOUVERTE.»

Au fil du temps, le numérique a pris plus d’importance et les investissements aussi. L'équipe numérique s'est de plus en plus agrandie. On a intégré de nouveaux outils pour être meilleur dans ce domaine. Ce désir de briser les silos pour être plus agile a été fondamental dans ce virage. La transformation s’est accélérée à partir de 2015. En 2017, nous avons mis beaucoup l'accent sur les tests et l’apprentissage, comme avec Beauty Gifter. Les tests que nous effectuions n’étaient pas déployés dans l’ensemble des marques, mais dans certaines seulement afin d'en tirer des leçons. Plus récemment, nous parlons beaucoup d’intelligence artificielle (IA). De quoi a-t-on besoin pour se lancer dans l’IA? Avons-nous les bonnes données? Sont-elles proprement structurées? Si plusieurs pensent que de se lancer dans l’aventure de l’IA, ça se fait du jour au lendemain, ce n’est pas le cas.

Ma fonction dans tout ça est de mettre en place les facilitateurs pour assurer une bonne pratique marketing, puis de transformer le rôle de celle-ci selon le nouveau parcours consommateur en 2018 et celui de l'avenir.

Quels ont été les principaux défis de cette transformation à l’interne? 

En fait, l’administration y a cru dès le départ. C’est ça, la clé. Parce qu’elle soutenait le projet, elle a mobilisé tous les niveaux de l’organisation. Il n’y a donc pas eu beaucoup de résistance. Tu n’avais pas à te poser la question, c’était clair et obligatoire. Les défis résidaient plutôt dans son application au quotidien. En effet, comme la transformation s’est faite de façon progressive, il fallait continuer à livrer les résultats pour répondre aux besoins du moment, tout en préparant l’avenir. Il fallait intégrer ces nouvelles façons de penser et de faire au jour le jour, alors que leurs incidences n’étaient pas aussi grandes qu’elles le sont devenues aujourd’hui.

«COMME LA TRANSFORMATION S’EST FAITE DE FAÇON PROGRESSIVE, IL FALLAIT CONTINUER DE LIVRER LES RÉSULTATS POUR RÉPONDRE AUX BESOINS DU MOMENT, TOUT EN PRÉPARANT L’AVENIR.»

La mise à niveau des employés en continu, les meilleures pratiques et les experts qui démocratisaient celles-ci pour bien expliquer la raison de tels changements ont permis de mobiliser tout le monde à l’interne. Par la suite, la deuxième étape consistait à s’assurer que les employés de tous les niveaux à L’Oréal intègrent ces réflexes dans leurs fonctions en ce qui a trait au parcours numérique. 

C’était la même recette qu’au départ, sauf qu’on est passé d’un mode inspiration à un mode pratico-pratique, marqué par le transfert de connaissances d'experts aux postes plus marketing. C’est pour cette raison qu'on a des attentes différentes envers un marketeur aujourd’hui par rapport à il y a cinq ans: au fil des années et des connaissances acquises durant la transformation, son rôle s’est transformé. Et il continuera de se transformer, comme les technologies évoluent vite. La formation en continu demeure donc au cœur de notre approche.

De nos jours, à quoi s’attend un consommateur d’une marque?

Auparavant, les marques livraient un message et offraient un produit. Aujourd’hui, le pouvoir se retrouve entre les mains des consommateurs. Notre rôle, c’est d'adapter nos produits en fonction de ce qu’ils nous disent dans leurs commentaires et de ce qu’ils veulent, en communautés. Parce qu'il s'agit beaucoup de communautés: on suit nos amis sur les réseaux sociaux, l'on se partage de l’information en direct… Nous avons maintenant l’occasion d’engager une conversation avec eux pour ajuster vite le tir si ce qu’on leur offre n’est pas adéquat. Et ça, c’est au centre de nos priorités: d’être toujours à leur écoute.

Grâce à toute l’analytique et à l’écoute du consommateur que nous pouvons effectuer aujourd’hui, nous avons la possibilité d’offrir le bon produit ou service au bon consommateur, au bon moment et sur la bonne plateforme. La satisfaction du consommateur ne se mesure plus seulement par la vente du produit, mais par la prise de connaissance du produit, son évaluation, son achat, son utilisation et même son réapprovisionnement.

L'Oréal a lancé la Fabrique de contenu en 2015. Où en êtes-vous aujourd'hui avec l'initiative? Comment l'entreprise entend-elle aborder le contenu à l'avenir?

Le but de la Fabrique de contenu, c’est d’être capable de créer du contenu de façon très rapide avec de l'équipement, un studio, de l’éclairage, etc. Le concept est né de l’intégration de la pratique de gestion de la communauté et des influenceurs. Un exemple: si on a lancé une publicité à la télévision pour un produit international pour lequel on a peu d'information et que ce dernier suscite des questions des consommateurs, je peux alors appeler un influenceur et lui demander de venir au studio. Il pourra alors expliquer en vidéo ou en photo à ces consommateurs comment utiliser le produit. Cette agilité permet de personnaliser le contenu et de le mettre en ligne rapidement, mais aussi de le livrer dans un contexte particulier – un événement ou un moment de l’année. On peut le faire nous-mêmes sans passer par une agence.

«GRÂCE À TOUTE L’ANALYTIQUE ET À L’ÉCOUTE DU CONSOMMATEUR QUE NOUS POUVONS EFFECTUER AUJOURD’HUI, NOUS AVONS LA POSSIBILITÉ D’OFFRIR LE BON PRODUIT OU SERVICE AU BON CONSOMMATEUR, AU BON MOMENT ET SUR LA BONNE PLATEFORME.»

Et aujourd’hui, l'on poursuit cette initiative, mais avec les nouveaux formats. Les GIF n’étaient pas, par exemple, aussi populaires il y a trois ans. C’est la prochaine étape: la postproduction et, peut-être même un jour, réussir à créer un contenu, mais très vite et en 10 versions différentes. Pour y arriver, cela passe encore par la formation, de manière à donner la capacité aux gens à l’interne de concevoir tout ce dont ils ont besoin pour parler avec le consommateur et interagir avec lui de la façon dont il le veut.

On réfléchit aussi à mettre sur pied des fabriques de contenu dans d’autres régions au pays.

Dans le contexte global et entrepreneurial de L’Oréal, est-ce que le Canada a aussi un pouvoir d’influence sur le produit en tant que tel?

Absolument! Le côté multiculturel propre au Canada fait en sorte que nous pouvons recueillir beaucoup de renseignements sur les consommateurs. Par exemple, les besoins en beauté sont très différents pour une Chinoise, qui peut mettre 12 produits de soins de la peau dans son visage, par rapport à une Caucasienne. Même chose avec les produits pour les cheveux. Tout ce qu’on recueille comme information sur le consommateur est transféré à l’international. Tout est mis en place pour la faire remonter. Chaque appel de consommateur est centralisé de manière à optimiser chaque produit. Cela s’ajoute à ce qu'on retire de l’écoute «sociale», aussi partagéeMême chose pour les tendances qu’on repère ailleurs: si l'on voit un produit émergent qui fonctionne bien en Corée, par exemple, on pourrait décider de le lancer ici. De là l’importance de la transformation numérique de L’Oréal, afin de se rapprocher encore plus du consommateur pour détecter vite ce dont il a besoin.  

Quelles sont les prochaines étapes pour L’Oréal?

Je crois que nous sommes à 5% de notre transformation. Les gens regardent encore la télévision, les consommateurs dans notre industrie, au Canada spécifiquement, achètent encore principalement dans les boutiques physiques. On doit donc continuer de répondre à ces besoins. On a recueilli une grande quantité de données et il faut s’assurer d’y aller étape par étape pour continuer de transformer les rôles de chacun à l’interne et les façons de travailler. Il nous reste énormément à accomplir. Le prochain jalon, c’est vraiment la personnalisation, autant dans notre approche que dans notre contenu: aller chercher encore plus de données riches pour éventuellement en arriver à l’intelligence artificielle.

Consultez les quatre autres visionnaires qui font partie de notre dossier cette année.

Identité visuelle: Gauthier
Photo: FH Studio – Christian Blais
Maquillage: Éloïse Bourbeau