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«On veut que 30% de nos sources de revenus dans trois ans soient nouvelles»

Près de deux ans après l'achat de l’agence de marketing numérique W.illi.am par le groupe Valtech, ses deux têtes dirigeantes, Damien Lefebvre et Annie Lévesque, croient que le Québec n’a pas de quoi rougir en matière d’innovation technologique face aux grands marchés mondiaux, même s'il reste des défis pour les implanter concrètement. 

Damien Lefebvre et Annie Levesque sont coprésidents de Valtech, une agence de marketing numérique et technologique.

Arnaud Granata  Près de deux ans après l'achat de l’agence, force est de constater que le marché mondial du numérique et des technologies a profondément changé…

Le numérique est un marché très captif, mais le grand défi pour les annonceurs aujourd’hui, c’est de mettre en place ces plateformes.

Damien Lefebvre – Tout migre vers le numérique: on voit de plus en plus les modes de communication traditionnels essayer de faire passer leur contenu en ligne, d’axer leur stratégie sur la personnalisation et le déploiement de nouvelles innovations comme l’intelligence artificielle. On peut imaginer facilement que dans les trois à cinq prochaines années, on aura des conversations sans intermédiaire entre un annonceur et son utilisateur ou son client. Le numérique est un marché très captif, mais le grand défi pour les annonceurs aujourd’hui, c’est de mettre en place ces plateformes. Tous ceux qui ont pris le pari du numérique il y a cinq ans en touchent aujourd’hui les bénéfices.

Quel est votre grand défi face à cette mutation?

DL – On veut que 30% de nos sources de revenus dans trois ans soient nouvelles. C’est bon pour l’entreprise et pour les employés. Une personne qui fait le même travail chez nous trois ans plus tard, ce n’est pas une bonne chose, pas juste pour les ressources humaines; en raison de la vitesse à laquelle les technologies évoluent, cela veut dire qu’on n'aurait pas innové. Parfois, le défi, c’est aussi le timing. Oui, je me suis planté dans le passé en matière d’énergie investie sur des technologies pour lesquelles l’industrie n’était pas encore prête. Mais quand cela fonctionne, la courbe est toujours la même: la première année d’une nouvelle technologie est consacrée à l’éducation, la suivante à la prévision des budgets dans les entreprises pour la mettre en place, la troisième année au lancement, puis la quatrième, c’est là que tout le monde s’y met et que de nouvelles solutions moins coûteuses émergent. L’exemple de la réalité virtuelle est assez frappant. Il faut saisir l’occasion au bon moment. Chez Valtech, notre bureau canadien est devenu le centre d’expertise Google Home et Amazon Écho mais aussi pour tout l’enjeu de la réalité virtuelle. Nous sommes dans une économie de l’offre: il faut créer les produits ou services de demain dès aujourd’hui. 95% des produits de Samsung qui vont être sur les tablettes en 2022 ne sont pas encore créés, selon l’entreprise. 95%! Nous devons être en mesure de faire la même chose. C’est la raison pour laquelle des experts chez nous se spécialisent dans le «sans interface». Je suis sûr que dans quelques années, toutes les agences vont se doter d’expertises pareilles!

Implanter avec vos clients de nouvelles technologies et stratégies numériques, qu'est-ce que cela implique aujourd’hui?

AL – Honnêtement, avec les annonceurs, l’enjeu n’est aujourd’hui plus l’éducation sur le numérique. Ce ne sont pas non plus les budgets, parce que de plus en plus d’argent est en train d’être transféré vers ces enjeux. Le grand défi pour eux est le temps de transformation que nécessitent ces innovations, puis les meilleures façons d'agir. La transformation numérique prend de nouvelles équipes, des gens qui les accompagnent. Cette structure est un casse-tête pour certains, qui ont des grosses machines à faire bouger.

Le marché doit aussi aujourd’hui pouvoir créer de grands groupes québécois, mais ce n’est pas juste avec les subventions qu’on va développer la créativité.

Quand votre entreprise a été achetée, vous aviez évoqué l'occasion que cela représentait pour vos activités. Vous avez toujours le même point de vue?

DL – Oui! En 18 mois, on a eu des tas d’occasions qu’on n'aurait pas reçues, notamment un important contrat avec l'équipementier sportif Décathlon pour lequel on s’occupe de tout le pan réalité virtuelle à l’échelle mondiale. On offre aussi de la mobilité internationale, l’avantage et la force d’un réseau à certains membres de nos équipes. Je crois que c’est une chance inouïe pour nos clients et pour le Québec, car tout le monde va bénéficier des retombées de cette expertise. Le marché doit également aujourd’hui pouvoir créer de grands groupes québécois, mais ce n’est pas juste avec les subventions qu’on va développer la créativité. Il faut légiférer pour que nos jeunes entreprises les plus innovantes puissent exercer ici et développer et commercialiser leurs produits. Par exemple, dans l’automobile, un cas comme Uber aurait dû prendre moins de temps, on aurait dû être prêt. Même chose pour la voiture sans conducteur: pourquoi la législation ne se pencherait-elle pas sur le sujet avant que cela ne devienne une réalité?

AL – On voit aussi clairement ces possibilités dans le travail avec nos clients ici. On collabore par exemple en ce moment avec une banque, et l'on a la possibilité d’aller chercher des connaissances dans le groupe avec ses clients dans ce secteur. Pensons à l’Angleterre et au modèle de l'«open banking».

Dans une récente entrevue, Alexandre Taillefer disait rêver de pouvoir offrir une alternative québécoise aux grands groupes mondiaux que sont Facebook, Google et Amazon. Qu’en pensez-vous?

DL – Je suis pour une stratégie plus offensive que défensive. On a par exemple au Québec une chance inouïe avec l’intelligence artificielle, on en a pris un grand leadership. C’est selon moi une révolution majeure: il y a eu la révolution agricole, puis industrielle, la prochaine sera celle de l’intelligence artificielle.  Elle implique tous les pans de la société: politique, culturelle et même militaire. On devrait vraiment investir plus ici dans cet enjeu, puis légiférer pour garder ce leadership ici.

Et les talents dans l’industrie du numérique, qu’est-ce qui a changé?

DL – Aujourd’hui, la hiérarchie a sauté. La connaissance est à la portée de tous sur internet, et le génie, c’est la révolution créative. Il faut aller chercher différentes expertises pour créer de nouvelles choses. Avant, les écoles de gestion apprenaient un leadership dans un cadre très hiérarchique. Aujourd’hui, on est dans une ère de gestion ouverte.

il y a eu la révolution agricole puis industrielle, la prochaine sera celle de l'INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

AL – Et les écoles ne suivent pas toujours. Bien sûr, on voit naître de nouvelles écoles ou de nouvelles institutions plus proches de la réalité du milieu, mais il y a encore du travail à accomplir. Quand nous recrutons, nous valorisons les gens qui vont aller chercher des connaissances à l’extérieur du circuit plus traditionnel. Et concernant les plus jeunes, créativement essentiels, ils doivent être encadrés par des gens d’expérience dans le numérique sur les différentes plateformes et sur l’intégration.

DL – On a, au Québec, à cause de la taille d’un marché limité en comparaison aux grands centres économiques mondiaux, la possibilité de prendre le leadership dans des compétences très particulières avec notre talent. «Je suis malin, donc je suis»: c’est un peu notre devise. C’est aussi comme cela qu’on peut se démarquer.

En conversation avec... est une série de rencontres menées par Arnaud Granata avec des professionnels de l'industrie des communications-marketing et des médias. Retrouvez toute la série dans la section «En conversation» du site Infopresse.

Photo: Julie Artacho

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