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Yann Jodoin: «Les clients ne veulent plus être infantilisés»

Au 29e rang des marques les plus influentes pour les Québécois selon le récent classement Ipsos-Infopresse, la Banque Nationale connaît un bond record cette année quant à la perception de sa marque. C'est le fruit d’un virage marketing orienté vers le numérique et le contenu, selon son vice-président, qui veut faire «vivre» des émotions à ses consommateurs… même en étant une banque.

Yann Jodoin est premier vice-président, stratégie client, mise en marché et image de marque, de la Banque Nationale.

Arnaud Granata - Des bénéfices en hausse de 90%, un bond spectaculaire dans le sondage des marques les plus influentes auprès des Québécois: mon petit doigt me dit qu’un changement majeur d’image est en marche à la Banque non?

Yann Jodoin - Il y a une transformation de l’ensemble du milieu bancaire: avec le numérique, les besoins des clients ont beaucoup changé. Ils veulent des opérations de plus en plus mobiles et des accès web simplifiés. Pour eux, le numérique est devenu un moyen transactionnel prioritaire. Si l'on regarde ce qui se passe dans le marché, chaque banque essaie de faire sa marque: TD a misé pendant des années sur les heures d’ouverture, la disponibilité et le confort. De notre côté, l'on avait une signature «tapis rouge», mais on a constaté, en sondant nos clients, que la dernière chose qu'ils voulaient, c’était aller dans nos succursales.

La succursale n’a plus d’importance?

La proximité d’une banque rassure, mais les transactions doivent pouvoir être effectués en ligne. 

La proximité d’une banque rassure, mais les transactions doivent pouvoir être effectuées en ligne. Les clients veulent des expériences à l'Airbnb, à l'Uber ou Netflix, et ils s’attendent à ce que les banques en fassent autant. Notre image ne suivait plus la transformation de notre organisation. Il y avait un écart de perception sur notre avancée dans le milieu numérique. Il faut faire suivre la marque à la même vitesse que nos technologies à l’interne évoluent. Et cette transformation de marque s’effectue d’abord et aussi auprès de nos employés. En technologies, à la banque, on compte plus de 3500 employés. Il y a cinq ans, c’était le tiers: l’organisation se transforme, nous restons une banque, mais notre façon de servir notre clientèle change. Côté communication, 95% des gens au Québec connaissent la Banque Nationale et notre logo. Notre problème est d'avoir une image précise auprès de segments comme les milléniaux, les nouveaux arrivants, les familles ou les personnes plus fortunées qui veulent investir. Nous avons appris à avoir davantage de flexibilité pour notre marque afin de proposer des messages ciblés en fonction de la clientèle.

L’entrepreneuriat semble un positionnement important dans vos communications et le contenu que vous créez…

Nous sommes la banque des entrepreneurs. Beaucoup de banques ont essayé de prendre ce positionnement, mais il faut rappeler que la Banque Nationale a été fondée en 1859 par des entrepreneurs et que c’est donc notre ADN. Aujourd’hui, la commandite et la philanthropie tournent beaucoup autour de cette valeur. Notre Camp BN, par exemple, conçu un peu à la manière d’un Ted Talk, veut faire émerger des entrepreneurs dans les nouvelles technologies. Nous sommes un des membres fondateurs de l’École entrepreneurship de Beauce et de plusieurs autres initiatives: on a décidé de réunir nos efforts et investissements pour valoriser l’entrepreneuriat. Je vais être très honnête: lorsqu’on mène des sondages sur la perception du public par rapport à notre positionnement vis-à-vis de l’entrepreneuriat, notre positionnement ressort au Québec de manière similaire à certains de nos concurrents. Nous investissons pourtant plus qu’eux sur cette valeur, mais je me suis rendu compte que nous étions très éparpillés. Nous avons donc déployé une campagne pour mettre en valeur nos entrepreneurs, qui sont aussi nos clients. Cela dit, nous désirons également montrer ce que nous avons fait pour eux, pas seulement donner des modèles. Dans le repositionnement de la marque, nous avons déterminé plusieurs axes: agilité, pouvoir d’agir et complicité. Notre positionnement n’est pas d’être la banque des entrepreneurs, mais celle de l’esprit entrepreneurial: on veut célébrer tous ces gens qui créent des choses. Pour nous, c’est important, car cela parle à tous nos segments de clientèles: du particulier au commercial.

Votre défi de communication semble plus grand à l’extérieur du Québec qu’à l’intérieur, non?

Pour cibler les milléniaux, il faut aller là où se trouvent les jeunes, plutôt que d’essayer de les amener sur notre site à tout prix. 

Mon défi, comme responsable de la marque, c’est la notoriété: si nous sommes très connus au Québec, il faut, ailleurs, se battre contre les RBC de ce monde. Et dans le domaine «traditionnel» (télé, radio, affichage), je ne pourrai pas les concurrencer en matière de poids média. Alors, nous avons décidé d’être la meilleure banque dans le milieu numérique, d’essayer d'atteindre le consommateur d’une façon très précise. À l’extérieur du Québec, par exemple, nous ne recourons presque pas aux médias imprimés.

Vous parlez de l’importance d'atteindre vos consommateurs de façon précise, par le numérique. Il me semble que les marques veulent de plus en plus créer leur propre écosystème médiatique pour diffuser leur contenu, non?

Oui, les marques désirent contrôler leur écosystème. Et pour cela, l'on investit de plus en plus dans le numérique. Je crois qu’on a un problème d’attribution dans notre industrie au chapitre des médias traditionnels. Par exemple, si je diffuse une publicité télé pour vendre les Reér de la Banque Nationale, puis si je mène un sondage ensuite, je vais me rendre compte que ma publicité a été vue, mais que les personnes sondées se sont rappelées d’aller cotiser dans leur banque, pas forcément de se déplacer à la Banque Nationale. En numérique, on peut s’adresser avec précision à un groupe donné. Alors, aujourd’hui, l'on réalise 65% de nos investissements médias en numérique, contre 35% il y a cinq ans.

À ce rythme, comment peut-on imaginer l’avenir de vos investissements médias? Vous allez rayer les médias traditionnels de la carte?

Non! Ce sont des partenaires privilégiés. Mais on investira différemment, tout comme en commandite, d’ailleurs. Avant, l'on utilisait la commandite pour de l’acquisition (vendre des produits). Aujourd’hui, nos exploitations sont beaucoup plus axées sur le fait de vouloir susciter l’intérêt. Quand on commandite le tournoi de tennis de la coupe Rogers, par exemple, ce n’est pas la place pour vendre nos cartes de crédit. C’est un peu la même chose dans nos investissements médias: on veut employer les plateformes pour leurs forces.

Le nerf de la guerre, c’est la différenciation. Ce n’est pas parce qu’on est une institution bancaire qu’il faut être austère! 

Revenons sur le contenu. Comment faites-vous?

On crée du contenu pour susciter de l’intérêt. Il y a deux façon d'agir: soit nous faisons de la cocréation en nous associant à un média (Vice ou Urbania par exemple), soit l'on crée notre propre contenu sur nos plateformes (comme le site jecomprends.ca). Pour cibler les milléniaux, il faut aller là où se trouvent les jeunes, plutôt que d’essayer de les amener sur notre site à tout prix. Par contre, en faisant cela, il faut accepter de ne pas maîtriser le contenu. On finance la thématique et la recherche, mais pas le produit final. En revanche, le contenu que nous produisons nous-mêmes est contrôlé à 100%.

Quelles sont les prochaines étapes?

Le nerf de la guerre, c’est la différenciation. On veut être une marque «joyeuse». Ce n’est pas parce qu’on est une institution bancaire qu’il faut être austère! Dans notre stratégie de marque, le client est au cœur de notre communication. Je dis souvent à l’interne que si nous pouvions gagner un Oscar, nous voudrions gagner la catégorie Meilleur acteur de soutien. Parce que l’acteur principal, c’est le client. C’est un peu cliché de dire cela, mais regardez les marques autour de vous: beaucoup se positionnent encore comme l’acteur principal en parlant d’elles. Aujourd’hui, les clients ne veulent plus être infantilisés. Ils connaissent très bien les produits, parfois autant que nous!

Comment se traduit cette volonté de mettre le client au cœur des actions?

Dans nos pubs, par exemple, on ne voit plus de succursales ni d’employés de la banque, mais on voit des clients en action. Notre marque soutient la réalisation de leurs idées. Il faut faire vivre des émotions, même quand on est une banque!

 

En conversation avec... est une série de rencontres menées par Arnaud Granata avec des professionnels de l'industrie des communications-marketing et des médias. Retrouvez toute la série dans la section En conversation du site Infopresse. 

 

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