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Leadership et formation des dirigeants: enjeux majeurs?

Selon une étude de Deloitte sur les tendances en ressources humaines, le leadership et la formation des dirigeants constituent des enjeux majeurs à court terme au pays. Alain Gosselin, directeur de l'École des dirigeants de HEC Montréal, apporte quelques précisions. 

Partagez-vous l’analyse du rapport sur le leadership et la formation des dirigeants?

Alain gosselin

Professeur et directeur de l'école des dirigeants de Hec montréal

Je pense que ce document met le doigt sur un certain nombre de choses vraies, ici comme ailleurs. Je suis d’accord avec le constat selon lequel la formation des dirigeants représente une priorité. Les mêmes résultats proviennent du groupe Conference Board, qui publie tous les ans une liste nommée CEO’s Priorities et donne à peu près le même ton sur ces enjeux: les questions de leadership, de relève, de développement; le constat d’un écart grandissant entre les besoins et les compétences ou la qualité des individus en place et la responsabilité des entreprises à contrer ces enjeux.

«Les entreprises effectuent souvent un bon travail d’identification des bonnes ressources, mais pas nécessairement de développement et de déploiement par la suite.»

Que font, ou ne font pas, les entreprises pour contrer ces enjeux?

J’utiliserais la formule classique: «Il n’existe pas de bonne façon de développer la mauvaise personne.» Le choix des personnes est très important, et les entreprises font beaucoup plus d’effort depuis cinq ans pour mettre en place des revues de talents. Les comités de direction jugent, produisent des classements en fonction des potentiels et des performances pour déterminer sur qui investir. Cela prend un plan de développement et une démarche individualisée. Les entreprises effectuent souvent un bon travail d’identification des bonnes ressources, mais pas nécessairement de développement et de déploiement par la suite.

«Il y a une limite à la capacité des organisations à accélérer le développement des individus.»

Dans l’étude 2015 de Deloitte, à peine 20% des dirigeants interrogés répondent favorablement quant au programme de leadership de leurs entreprises, et plus de la moitié jugent faible la capacité à former la relève à différents niveaux de l’organisation...

Il faut prendre ces statistiques avec prudence. D’une façon générale, les besoins et les attentes poussent plus vite que la capacité des entreprises à développer leurs ressources humaines. Dans le contexte actuel, les organisations sont de plus en plus complexifiées et structurées qu’avant. L’accroissement de la rapidité de prise de décision, le passage plus rapide de l’analyse à l’action constituent des phénomènes qui demandent énormément de flexibilité, ce qui n’est pas toujours faisable en raison des organisations en silos… Toutes sortes de facteurs font que les exigences montent, et il faut laisser aux gens le temps de se développer. Il y a une limite à la capacité des organisations à accélérer le développement des individus. Parfois, les entreprises ne sont pas suffisamment persistantes dans leur investissement.

Voyez-vous un lien générationnel avec les milléniaux, dont on parle beaucoup?

Un lien dans la mesure où cela fait déjà une dizaine d’années qu’on en parle, et qu’on n’a pas forcément compris qu’ils avaient vieilli entre-temps! Cette génération montre une très grande capacité d’apprentissage. Elle accède à des postes de supervision, même en début de parcours de 25 à 30 ans, mais aura besoin d’expérience pour ceux de direction. Si la problématique à court terme se situe plutôt à un niveau stratégique plus élevé, c’est aussi sur ces gens-là qu’il va falloir miser. Je reviens à la question de l’accélération: l’erreur est souvent d'amorcer le processus de développement trop tard, quand les personnes assument déjà un poste de direction. Il faut une prévoir et prendre des risques à plus long terme dans une logique de cohorte plus que d’individus.

«Développer les compétences ne revient pas à développer le leadership, il faut aller plus loin.»

Pour conclure, quelles sont selon vous les grandes thématiques dans la formation des dirigeants qui vont être essentielles pour les années à venir? 

Il existe des thématiques plus ou moins classiques, voire immuables. La question du leadership reste une très grande préoccupation, peut-être même plus importante que jamais. Développer les compétences ne revient pas à développer le leadership, il faut aller plus loin: introspection, rencontres inspirantes, mentorat, coaching, suivi… On peut également parler d’intrapreneurship, un concept dont les dirigeants sous-entendent lorsqu'ils traitent de leadership. La question de l’innovation reste également fondamentale. Ce qu’on appelle aujourd’hui le design thinking est intéressant et oblige à la remise en question continuelle et à l’émergence de nouvelles idées. 

Aussi, l'on peut citer l’analytique et le big data, dont la demande est grandissante dans tous les domaines de la gestion. Un gros travail de formation est nécessaire sur l’esprit d’analyse pour faciliter l'utilisation de ces données dans la prise de décision. Enfin, la gestion globale pour voir le plus loin et le plus large possible: ne pas se contenter de son industrie, maîtriser les stratégies de croissance dans un contexte international même sans être une multinationale. Un enjeu important pour le Québec, qui aura également besoin d’une relève, car ce passage à l’international s'avère une grande préoccupation.

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