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L'élevage de licornes selon Mayur Gupta

Infopresse reproduit l’intégralité d'une entrevue que Mayur Gupta, technologue du marketing, a accordée à Thane Calder pour le nouveau magazine de CloudRakerCloud&Co. sur l’avenir de la technologie au sein du marketing et la cohérence numérique.

Cette entrevue date du temps où Mayur Gupta travaillait chez Kimblery-Clarke, avant sa nomination comme directeur du marketing technologique de HealthGrades. 

De nombreuses entreprises voient l’ajout d’un chef du marketing technologique comme une première étape cruciale du virage numérique. D’après Harvard Business Review, Mayur Gupta (@inspiremartech) est l’incarnation de ce que doit être un chef du marketing technologique.

Mayur gupta

C’est grâce à lui que Kimberly-Clark, géant de l’hygiène personnelle, reste à l’avant-plan de la révolution du marketing numérique. Parmi les initiatives auxquelles il a contribué, notons l’adoption de plusieurs nouvelles technologies d’entreprise et la création d’un laboratoire d’innovation numérique mondial. Il fut à la tête d’une équipe chargée de gérer le portefeuille d’innovation de l’entreprise jusqu’à l’étape de la commercialisation, à l’aide d’un cadre d’innovation flexible.

Qu’est-ce qui vous a attiré vers Kimberly-Clark
Je crois que c’était le bon moment; c’était le parcours que Kimberly-Clark avait choisi d’emprunter et mon parcours de carrière; c’était aussi la révolution technologique que nous vivions. À l’ère de la convergence, il nous faut des spécialistes du marketing qui s’y connaissent dans plusieurs domaines. Ils sont ce qu’on appelle des «licornes», une nouvelle espèce qui maîtrise à la fois le marketing, la technologie et l’art de la narration.

Les gens qui ont ce talent sont rares, car les systèmes d’éducation forment des professionnels qui n’ont qu’une seule spécialisation (par exemple technologues, spécialistes du marketing, professionnels des ventes ou spécialistes de la finance), alors que le marketing moderne tend vers la convergence. Il faut susciter un profond changement dans ces systèmes. C’est un talent rare, qui se cultive de façon presque organique, en cours d’emploi.

Où cultive-t-on ce talent de façon organique?
Certaines entreprises, comme Kimberly-Clark et quelques autres, décident de le faire. Ça ne se produit pas à une foire de recrutement ou dans le système d’éducation. Les entreprises qui veulent croître en font une priorité et financent des programmes destinés aux meilleurs talents, afin de leur apprendre à briser les cloisonnements et à devenir «totalement axés sur le client».

Par où doit commencer une entreprise qui cherche à promouvoir la cohérence numérique ?
Chez Kimberly-Clark, nous disons souvent à la blague que c’est un cheminement qui commence par une incompétence inconsciente, qui se mute en incompétence consciente, puis en compétence consciente. L’entreprise qui en est au deuxième stade est déjà gagnante. La question qui se pose alors est celle des partenariats. Comment les gens peuvent-ils collaborer pour renforcer les capacités qui se trouvent à l’intersection entre le marketing et la technologie, entre le marketing et les ventes ou entre le marketing et les finances? Les TI et le marketing existeront toujours, mais ces fonctions évoluent, au point où la technologie et le marketing se recoupent.

Comment les gens peuvent-ils collaborer pour renforcer les capacités qui se trouvent à lintersection entre le marketing et la technologie, entre le marketing et les ventes ou entre le marketing et les finances?
L’exemple parfait est l’iPhone. Est-ce une solution technologique, une expérience client ou une solution de marketing? C’est le monde dans lequel nous vivons: nous ne pouvons plus séparer le marketing ou l’expérience client de la technologie.

Quelle a été votre plus grande réalisation chez Kimberly-Clark jusqu’ici?
C’est la mise en place d’une organisation mondiale de technologie-marketing, qui allie le marketing et les TI, une initiative qui a bénéficié du soutien et du leadership de notre chef du marketing et de notre directeur de l’information. Dans une grande organisation comme la nôtre, c’était d’abord comme dans le film The Shawshank Redemption. Nous avions un petit marteau pour creuser un tunnel petit à petit. Mais nous avons eu d’excellents dirigeants qui avaient une vision et qui croyaient que le statu quo comportait plus de risques que le changement. Nous en sommes encore au début de notre parcours et nous continuons de nous adapter selon les défis qui se présentent.

Les cadres supérieurs ont exercé un excellent leadership. Ils n’ont jamais baissé les bras. Ils croyaient fortement en la vision, et nous avons tout simplement persévéré. Selon moi, c’est ma plus grande réalisation, ainsi que les liens que nous avons créés avec nos dirigeants des TI. Ça me remplit de fierté.

À l’avenir, le chef du marketing devra comprendre et reconnaître
 le rôle des données et de la technologie dans la création d’expériences client uniformes.

Croyez-vous que votre rôle est permanent ou que vous facilitez une transition?
Voilà la question! Mais je vois où vous voulez en venir. Vous savez, on ne peut pas prédire ce que l’avenir nous réserve, mais je suis certain de deux choses: d’abord, notre monde continue de changer rapidement, et ensuite, il sera de plus en plus important de faire converger les différents domaines de spécialisation. À l’avenir, le chef du marketing devra comprendre et reconnaitre le rôle des données et de la technologie dans la création d’expériences client uniformes.

Bien sûr, il existe d’autres titres de poste sophistiqués pour ce rôle, par exemple celui du chef du numérique, mais j’ai des réserves à propos de ce titre.

Pourquoi ne croyez-vous pas au rôle du chef du numérique?
Ce rôle fait partie d’un modèle opérationnel très fragmenté, mais l’expérience multicanal et intégrée que nous voulons créer passe par la convergence. Quand nous créons un poste de cadre supérieur au même niveau que le chef du marketing, comme celui du chef du numérique, nous alimentons le problème que nous voulons résoudre en fragmentant la structure encore davantage.

Clive Sirkin, notre chef du marketing à Kimberly-Clark, dit: «Nous ne faisons pas du marketing numérique. Nous faisons du marketing (ou de la valorisation de la marque) dans le monde numérique.» Ça veut dire que le marketing demeure du marketing, qu’il soit numérique ou analogue ou qu’il s’agisse de contenu. Nous ne pouvons pas séparer le numérique, le commerce électronique, le contenu ou d’autres éléments du marketing; c’est une façon d’être «axé sur le canal» alors qu’il faut être «axé sur le client».

Nous ne pouvons pas séparer le numérique, le commerce électronique, le contenu ou d’autres éléments du marketing; c’est une façon d’être « axé sur le canal» alors qu’il faut être «axé sur le client».

Cela dit, la création d’un poste de chef du numérique, à l’extérieur du service de marketing, est un pas dans la bonne direction si on a pour vision de faire converger le marketing hors ligne et en ligne, mais on pense alors à court terme. Si vous n’avez pas encore d’empreinte numérique, vous aurez peut-être besoin, au début, d’une personne qui vous aidera à faire le virage vers le numérique, mais votre but ultime devrait être celui d’intégrer cette personne à la fonction de marketing.

Dans l’industrie, nous avons créé des expressions comme «multicanaux» ou «omnicanal» parce que nous voulons nous démarquer sur tous les canaux, mais nous essayons de le faire à l’aide d’une structure cloisonnée de commerce électronique. Il en va de même du chef du numérique: ce rôle est une bonne première étape, mais ça ne peut pas être une situation permanente.

Les DPI et les chefs du marketing peuvent-ils effectuer ces changements?
Pourquoi pas? Les bons chefs du marketing font appel à des personnes pour diriger la technologie-marketing et pour unifier le marketing, la technologie, l’informatique et l’analytique. Ils cherchent à se doter de ces capacités essentielles parce qu’au bout du compte, ce sont eux qui sont responsables d’accroître le rendement des investissements, d’accélérer la croissance et de créer des marques légendaires.

Les DPI qui veulent transformer leur organisation pour qu’elle soit à la fine pointe du numérique doivent repenser leur façon de voir les TI, car les nouveaux besoins en marketing ont fait un grand bond en avant. Ceux qui ne le font pas et qui croient que le chef du marketing devrait se concentrer uniquement sur le marketing, à l’exclusion du numérique, se cantonnent dans un modèle qui ne fonctionne plus.

Un organisme externe peut-il aider une entreprise à atteindre la cohérence numérique?
Je crois fermement que les marques et les entreprises du Fortune 500 continueront de renforcer leurs capacités à l’interne en se dotant d’un leadership éclairé et des meilleurs talents du numérique, tout en faisant appel à des partenaires qui peuvent collaborer à la stratégie et à son exécution à grande échelle. Mais l’époque du «réglez-le et n’y pensez plus» est révolue. Les responsables des marques doivent maintenant exercer un plus grand contrôle et décider de l’orientation à prendre.

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