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Femmes au travail: «De nouveaux types de leadership vont émerger»

Le marché change, et les femmes profitent d'un momentum en employabilité. Mélanie Dunn, présidente et chef de la direction de Cossette, a présenté au Forum Femmes des pistes de solution pour intégrer celles qui occuperont de plus en plus de postes clés.

Selon Mélanie Dunn, afin d’accélérer le processus d’équité dans l’industrie, il est nécessaire pour les gestionnaires de s’ouvrir et de s’adapter, car c'est partiellement à eux que revient la responsabilité d’assurer l’équité. 

Fini le temps où était véhiculée l'idée que les femmes doivent s’adapter, il faut aujourd'hui revoir les pratiques désuètes datant d'une ère révolue. Le moment est venu de faire évoluer les conditions de travail des femmes, mais parallèlement celles des hommes, qui voient aussi leur réalité évoluer. «Il y a un momentum pour les femmes, mais la mixité reste très importante.» 

les organisations possèdent, selon Mélanie Dunn, la responsabilité de dédramatiser l’échec et d’encourager la transparence des leaders. 

Des processus de sélection plus transparents
Les femmes ne manquent souvent pas de confiance, mais sont rebutées par le processus d’embauche. Elles n’arrivent pas à se projeter dans certains emplois en raison de l'image véhiculée par l'entreprise ou par manque de connaissance des compétences recherchées.

Les femmes sont plus souvent engagées pour leurs compétences, alors que leurs vis-à-vis masculins le sont pour leur potentiel. Ainsi, l'une des pistes suggérées par celle à la tête de Cossette est qu'«en tant qu’organisation, il y a un rôle de modérateur à jouer. L’employeur doit faire la part des choses entre potentiel et performance, et valoriser la reconnaissance des performances mesurables.» 

La gestion de la performance, une part importante
Selon Mélanie Dunn, les responsables doivent s’attarder à la mesure et à la gestion de la performance afin de créer un vocabulaire neutre et inclusif, définir les valeurs de l’organisation et ses attentes, et réorienter vers les comportements souhaités. En redéfinissant les évaluations de rendement et en les formalisant auprès des gestionnaires, on encadrera mieux et plus équitablement les employés.

Dans la même lignée, elle suggère de définir plus inclusivement le leadership et de déterminer les qualités recherchées chez les leaders afin de créer des exemples pertinents 

«en tant qu’organisation, il y a un rôle de modérateur à jouer. L’employeur doit faire la part des choses entre potentiel et performance.»

Comment mieux recevoir et attirer les femmes?
Parmi les conditions gagnantes évoquées, il est important d'éliminer les partis pris et les doubles standards. Une attention particulière doit être portée aux partis pris dits «de seconde génération», plus subtils et insidieux, surtout dans les processus de recrutement et d’ascension dans les organisations. Car même si ces détails sont moins flagrants, il est important de faire face, par exemple au manque de modèles féminins et aux modèles de réseautage, généralement moins accessibles aux femmes. Il est impératif de bannir les vocabulaires véhiculant des stéréotypes et, plus encore, d'accorder de la valeur à l'idée de sponsorship plutôt qu'à celle du mentorat. 

Des pratiques à adapter, à tous les niveaux
Ainsi, il est impératif de créer un climat de confiance et d'adapter les pratiques de gestion afin de permettre aux nouveaux types de leadership de s'émanciper. «Une des choses freinant les femmes dans l’accession à des postes plus importants est la peur de l’échec.» Bien que ce sentiment soit tout à fait normal et même potentiellement bénéfique dans certains cas, les organisations possèdent, selon Mélanie Dunn, la responsabilité de dédramatiser l’échec et d’encourager la transparence des leaders. 

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