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RP: le plus grand risque est désormais réputationnel

François Taschereau, vice-président exécutif de Weber Shandwick Canada et directeur général, Montréal du réseau.

Encore trop peu d'entreprises d'ici déploient des mesures de protection de leur réputation; François Taschereau, vice-président exécutif de Weber Shandwick Canada et directeur général, Montréal, du réseau, revient sur les risques associés à cette question.

«Le risque réputationnel est le plus grand parmi ceux auxquels les organisations font face aujourd'hui, surtout à cause de l'impact des médias sociaux, selon une étude réalisée récemment auprès de hauts dirigeants de grandes organisations par Deloitte.

Or, surprise, rares seraient les entreprises québécoises qui mettent en place des mesures concrètes de gestion et de protection de leur réputation selon le Rapport bourgogne du Cirano. Selon cette étude, aucune ne semble gérer sa réputation de façon proactive, ce qui a de quoi étonner, et la réputation est perçue comme le résultat des activités des services des communications et du marketing plutôt que comme l'actif stratégique le plus important des entreprises. Comment expliquer cette incohérence?

Chiffrer la valeur de la réputation
Lors d'une enquête effectuée en 2009 auprès de 131 entreprises par le Conference Board des États-Unis, 56% des sociétés sondées répondaient qu'il leur était difficile de mettre un chiffre sur la valeur de la réputation. Cette incertitude explique probablement pourquoi les entreprises ne consacrent pas toujours les ressources nécessaires pour en assurer la gestion. Pourtant, plusieurs autres études récentes confirment que la réputation est l'un des éléments d'actif les plus précieux et fragiles, avançant différents chiffres montrant une corrélation entre réputation et valeur boursière. Selon une recherche pour Weber Shandwick, les dirigeants estiment que 60% de la valeur de l'entreprise tient à sa réputation.

Comment éviter les crises réputationnelles
La protection de la réputation commence par l'identification et l'analyse des principaux risques réputationnels, typiquement de 5 à 10 selon la taille et la complexité de l'entreprise. La seconde étape consiste en la mise en place de mesures organisationnelles de mitigation pour éviter les crises réputationnelles. Les gestionnaires, les employés sont-ils sensibles aux situations qui peuvent générer un impact réputationnel? Les politiques sont-elles appropriées, à jour, claires, connues, suivies? La culture et les valeurs sont-elles faibles ou fortes? L'information circule-t-elle de façon fluide? A-t-on la possibilité de régler vite le problème, sinon l'escalade du dossier auprès des décideurs sera-t-elle rapide et efficace? Finalement, la préparation: en cas de crise, est-on prêt à la gérer de telle façon que la réputation de l'entreprise soit protégée ou, au mieux, en ressorte grandie?

À qui le rôle?
Selon 53% des entreprises sondées par le Conference Board des États-Unis, il est «extrêmement difficile» ou «très difficile» de solliciter l'engagement de la haute direction lorsque vient le moment de gérer le risque de réputation. Or, la gestion de la réputation fait partie de la gestion des risques et devrait être une des principales responsabilités du conseil d'administration et du chef de la direction. Il revient ensuite aux principaux responsables de la gestion des risques et des relations publiques, en collaboration avec les unités d'affaires, d'assurer la mise en place de mécanismes appropriés à la grandeur de l'entreprise pour protéger sa réputation. Récupérer sa réputation après une crise peut prendre en moyenne 3,5 ans, selon l'enquête Safeguarding Reputation menée par Weber Shandwick auprès de dirigeants. Mieux vaut s'en occuper.»

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